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Strategy Safari – Die Designschule

Gepostet von am 3. Dez 2010 in Strategie | Keine Kommentare

Strategieentwicklung als konzeptioneller Prozess:

Die Designschule ist fraglos die einflussreichste Denkschule auf dem Gebiet der Strategieentwicklung. Ihre zentralen Konzepte bilden auch heute noch die Grundlage von Strategiekursen an den Universitäten und liegen weitgehend der modernen Praxis des strategischen Managements zugrunde. Die Designschule stellte auch die Grundlage für die Entwicklung der anderen Schulen dar. Sie schlägt ein Strategieentwicklungsmodell vor, das eine Anpassung der internen Fähigkeiten an die externen Möglichkeiten beziehungsweise eine Harmonisierung zwischen beiden anstrebt.

Strategie und Design – Grundgedanken bzw. Prämissen der Designschule

  • Die Strategieentwicklung sollte ein überlegter, bewusster Prozess sein. (Wirkungsvolle Strategien entstehen in einem strikt kontrollierten Prozess menschlichen Denkens).
  • Verantwortung dafür, dass die bewusste Kontrolle beim Unternehmensleiter bleibt: Diese Person ist der Stratege. (Die Umgebung wird in ein untergeordnete Rolle gedrängt.)
  • Das Modell der Strategieentwicklung muss einfach und informell gehalten werden. (Eine Möglichkeit, um sicherzustellen, dass die Strategie im Kopf eines Menschen kontrolliert werden kann, besteht darin, den Prozess einfach zu halten.
  • Strategien sollten aus einem Guss sein: Die besten ergeben sich aus einem Prozess der individualisierten Gestaltung. (Strategien müssen auf den individuellen Fall zugeschnitten sein.)
  • Der Designprozess ist abgeschlossen, wenn die Strategie, fertig formuliert, als Perspektive vorliegt. (Es ist nur wenig Raum für schrittweise Ansätze oder sich herausbildende Strategien.)
  • Diese Strategien sollten explizit sein, deshalb müssen sie einfach gehalten werden. („Einfachheit ist das Wesen guter Kunst“, schrieb Andrews,“ein Strategiekonzept bringt Einfachheit in komplexe Organisationen.“)
  • Diese einzigartigen, umfassenden, expliziten und einfachen Strategien können erst dann implementiert werden, wenn sie endgültig formuliert sind. (Das Denken ist klar vom Handeln getrennt.)

Das Grundmodell der Designschule

Es legt den Schwerpunkt auf eine Einschätzung der externen Situation (Bedrohungen und Chancen in der Umgebung) und internen Situation (Stärken und Schwächen der Organisation). Zwei weitere bedeutsame Faktoren in der Strategiegestaltung sind die der Wertevorstellungen des Managements, also die Überzeugungen und Präferenzen der formalen Organisationsleiter und die der sozialen Verantwortlichkeit bzw. der ethischen Grundsätze der Gesellschaft, in der die Organisation tätig ist (zumindest in der Wahrnehmung ihrer Manager).Im Strategieentwicklungsprozess nach diesem Modell wird so vorgegangen, dass zunächst die Strategiealternativen identifiziert (in einer Reihe von formulierten Strategiemöglichkeiten) und dann im nächsten Schritt evaluiert werden, um die beste auszuwählen. Eine gute Strategie muss hohe Konsistenz aufweisen (keine inkonsistenten Ziele oder Grundsätze) sowie Konsonanz (Anpassung an externen Umwelt und Veränderungen).Sie muss weiterhin für einen Vorteil sorgen können (Schaffung/Aufrecht-erhaltung eines Wettbewerbsvorteils) und sich durch Machbarkeit auszeichnen (keine Überanspruchung verfügbarer Ressourcen, keine Verursachung unlösbarer Probleme). Nach der Vereinbarung einer Strategie folgt die Implementierung.

Der Strategieentwicklungsprozess hat eine konvergente Entscheidung zum Ziel, strebt aber nach der Beurteilung und Entscheidungsfindung wieder auseinander, um die Implementierung über die gesamte Organisation sicherzustellen: Das heißt also, dass in der Implementierungsphase die bereits formulierte Strategie auf ihrem Weg durch die immer breiter werdenden Hierarchie nach unten wieder auseinander genommen wird, um sie gegebenenfalls auszuarbeiten und zu rationalisieren.

Kritik an der Designschule

Eine Strategie, die eine Organisation in einer Nische ansiedelt, kann dadurch eine Verengung ihrer eigenen Sichtweise bewirken – und genau das ist bei der Designschule in Bezug auf die Strategieformulierung geschehen: Die Prämissen dieses Modells leugnen bestimmte Aspekte der Strategieentwicklung; wie zum Beispiel die schrittweise Entwicklung und die sich herausbildende Strategie, den Einfluss der bestehenden Struktur auf die Strategie und die vollberechtigte Teilnahme anderer Akteure außer dem Unternehmensleiter.

Eine nähere Ausführung der „fehlerhaften Annahmen“ der Designschule:

Beurteilung der Stärken und Schwächen: Das Lernen umgehenDie Strategieentwicklung wird vor allem als Prozess der Konzeption, nicht als Prozess des Lernens angesehen. Doch Tatsache ist, dass jede strategische Entwicklung bzw. Veränderung neue Erfahrungen mit sich bringt – es ist ein Schritt ins Ungewisse, es wird ein Risiko eingegangen. Die Folge ist ein Lernprozess, bei dem die Schwächen und Stärken des Unternehmens erkannt werden.

Struktur folgt auf Strategie

wie ein Schritt auf den anderen. Die Vergangenheit zählt ebenso wie die Umwelt, und die Organisationsstruktur ist ein wichtiger Teil des Ganzen. Zu behaupten, dass die Strategie Vorrang vor der Struktur haben muss, kommt dem Diktum gleich, dass sie Vorrang vor den bestehenden Fähigkeiten der Organisationen haben muss, die in ihre Strukturen eingebettet sind. Struktur ist nur bis zu einem gewissen Grad formbar, sie kann aufgrund einer neuen Strategie nicht willkürlich geändert werden.

Die explizite Formulierung der Strategie fördert die Inflexibilität

Das Modell verlangt, dass die Strategien, sobald sie geschaffen sind, artikuliert werden müssen. Um das tun zu können, muss sich der Stratege der einzuschlagenden Richtung aber gewiss sein. Doch Organisationen müssen sich auch unter unsicheren Bedingungen zurechtfinden. Wie kann ein Unternehmen „mit der sich verändernden Umgebung zu Rande kommen, wenn seine Strategie feststeht?“ (Andrews, 1981).
Trennung von Formulierung und Implementierung:

Die Lösung des Denkens vom Handeln

Ohne Interaktion von Denken und Handeln kein Informations-, kein Erfahrungsaustausch. Die effektive Entwicklung von Strategien verbindet das Handeln mit dem Denken, wodurch wiederum die Implementierung mit der Formulierung verbunden wird.
Das Motto „Erst denken, dann handeln“ kann als Methode nicht funktionieren, wenn sie dazu führt, dass die Denker an der Spitze einer eingebildeten „Hierarchie“ oder, noch schlimmer, in irgendeiner Beratungsfirma sitzen, während die „praktischen Anwender“ auf den unteren Ebenen eifrig an der Implementierung arbeiten sollen.