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Strategy Safari – Die Konfigurationsschule
Strategieentwicklung als Transformationsprozess: Die Konfigurationsschule unterscheidet sich von allen anderen in einer wesentlichen Hinsicht: Sie bietet die Möglichkeit, die Aussagen der anderen Schulen zu integrieren und miteinander in Einklang zu bringen.
Unterscheidung: Konfiguration und Transformation
Es gibt zwei Denkrichtungen: Die der Konfiguration beschreibt Zustände der Organisation und des sie umgebenden Kontextes, wogegen die andere den Strategieentwicklungsprozess als Transformation sieht. Es handelt sich um zwei Seiten ein und derselben Münze.Geht man davon aus, dass eine Organisation verschiedene Zustände annimmt, wird die Strategieentwicklung zu einem Prozess des Springens von einem Zustand in den nächsten. Das heißt, Transformation ist die unausweichliche Folge einer Konfiguration. Es gibt Zeiten der Kohärenz und Zeiten der Veränderung.Während die Strategiegestaltung (Transformation) darauf abzielt, die Richtung, in die sich ein Unternehmen bewegt, zu ändern, stabilisieren die entwickelten Strategien diese Richtung (die Folge ist eine kontinuierliche Veränderung der Strategie).
Grundgedanken der Konfigurationsschule
Diese Grundgedanken umfassen jene der anderen Schulen, allerdings jeweils in einem klar definierten Kontext.
- Die meiste Zeit kann eine Organisation als stabile Konfiguration ihrer Eigenschaften beschrieben werden: Für einen klar abzugrenzenden Zeitraum nimmt sie eine bestimmte Struktur an, die einem bestimmten Kontext angepasst ist. Das führt dazu, dass sie bestimmte Verhaltensweisen praktiziert, die wiederum in bestimmte Strategien münden.
- Diese Phasen der Stabilität werden gelegentlich von einem Prozess der Transformation unterbrochen – es kommt zu einem Quantensprung in eine andere Konfiguration.
- Diese aufeinanderfolgenden Konfigurationszustände und Transformationsphasen können sich im Laufe der Zeit zu strukturierten Abfolgen ordnen, die beispielsweise die Lebenszyklen von Organisationen beschreiben
- Der Schlüssel zum strategischen Management liegt deshalb darin, die meiste Zeit über Stabilität oder zumindest anpassungsfähigen strategischen Wandel aufrechtzuerhalten, dabei jedoch auch die regelmäßig wiederkehrende Notwendigkeit für Transformationen zu erkennen. Diesen belastenden Prozess der Transformation muss dabei so durchgeführt werden, dass sie die Organisation nicht zerstört.
- Demnach kann Strategieentwicklung ein Prozess sein, der gemäß der unterschiedlichen Schulen folgendes umfassen kann:
- konzeptuelle Gestaltung oder formale Planung,
- systematische Analyse oder Führungsvisionen,
- kooperatives Lernen oder konkurrierende politische Aktivität
Mit Konzentration auf:
- kollektive Sozialisierung,
- individuelle Erkenntis
- oder auf eine einfache Reaktion auf die Kräfte der Umwelt.
Jeder dieser Möglichkeiten muss zum richtigen Zeitpunkt und im richtigen Kontext angewandt werden. Das heißt, die verschiedenen Schulen der Strategiegestaltung repräsentieren selbst bestimmte Konfigurationen.
6. Die resultierenden Strategien nehmen die Form von Plänen oder Mustern, Positionen oder Perspektiven an, wobei wiederum jede in eine bestimmte Zeit gehört und einer bestimmten Situation angepasst ist.
KONFIGURATION – ein Zustand :
Unterschiedliche Konfigurationen von Struktur und Macht (nach Mintzberg 1989). Organisationen können anhand der Struktur bzw. anhand der Machtbeziehungen in unterschiedliche Konfigurationsarten kategorisiert werden:
Die aufstrebende Organisation
Die Organisation ist einfach, meist klein und jung (Jungunternehmen). Sie besteht aus einer Einheit (Chef + Mitarbeiter). Die Struktur ist informell und flexibel, wobei der Chef die meisten Aktivitäten koordiniert. So kann die aufstrebende Organisation in einer dynamischen Umwelt operieren, wo sie den Bürokratien überlegen ist.
Die Maschinenorganisation
Eine Organisation wie eine genau programmierte, gutgeölte Maschine.
Sie umfasst auf der einen Seite einen technokratischen Stab (Planer, Zeitstudienanalytiker usw.), der die Arbeit aller anderen programmiert, und auf der anderen Seite einen Unterstützungsstab (Public Relations, Rechtsberatung, Postabteilung usw). Außerdem weist sie eine Linienhierarchie im Zentrum auf, um die vielen Mitarbeiter mit eher geringen Qualifikationen zu kontrollieren.
Die professionelle oder Expertenorganisation
Ein Großteil der Macht tragen hochqualifizierte Fachleute, die auf operativer Ebene die Verantwortung übernehmen. Die Struktur der Organisation ist weitgehend dezentralisiert. Den Experten steht ein großer Unterstützungsstab zur Seite.
Die diversifizierte Organisation
Diese ist keine integrierte Organisation, sondern stellt eine Gruppe weitgehend unabhängiger Einheiten dar, die durch lockere administrative Struktur miteinander verbunden sind. Es herrscht ein Leistungskontrollsystem von einer entfernten „Zentrale“ ausgehend.
Die „Adhocratie“-Organisation
Organisationen moderner Branchen wie z.B. der Raumfahrt und Filmindustrie, in denen komplexe Innovationen notwendig sind. In Projekten werden Experten aus verschiedenen Bereichen zu effektiven Teams zusammengezogen, deren Koordination mittels „gegenseitiger Anpassung“ erfolgt. Die Macht in dieser Organisation beruht auf Sachkenntnis. Die Trennlinie zwischen Top-Management und der übrigen Organisation verschwimmt.
Die missionarische Organisation
Diese Organisation ist von einer starken Kultur beherrscht. Die Mitarbeiter sind daher eng zusammen geschlossen. Deshalb ist die Arbeitsteilung meist relativ frei, die Spezialisierung ist gering und es herrscht eine große Handlungsfreiheit.
Die politische Organisation
Die Organisation beruht nicht auf einem stabilen Machtsystem; es gibt kein dominantes Element. Die Folge sind oftmals Konflikte. Die verschiedenen Teile der Organisation drängen in verschiedene Richtungen. Der politische Charakter von Organisationen ist häufig temporär, besonders in Phasen schwieriger Transformation.
KONFIGURATION und TRANSFORMATION – eine Interaktion :
Strategien als Handlungsmuster mit verschiedenen Phasen – Phasen stabiler Strategien (Konfiguration) und Phasen der Transformation
1. Phase: Entwicklung (Einstellung von Mitarbeitern, Einführung von Systemen, Stärkung strategischer Positionen usw.)
2. Phase: Stabilität (Feinabstimmung der Strategien und Strukturen usw.)
3. Phase: Anpassung (marginale Veränderungen an Strukturen und strategischen Positionen)
4. Phase: Neuorientierung (Suche nach einer neuen Richtung, sei es als Zwischenstadium, fließend oder durch Experimentieren)
5. Phase: Revolution (rasche Transformation vieler Eigenschaften gleichzeitig)
→ Die zeitliche Abfolge der Phasen – 4 unterschiedliche Muster
1. Periodische Zäsuren:
Lange Phasen der Stabilität (Phase 2), von gelegentlichen Revolutionsphasen (Phase 5) unterbrochen.
→ v.a. in Maschinenorganisationen
2. Schwankende Verschiebungen:
Auf Phasen adaptiver Konvergenz (Übereinstimmung), die in Stabilität (Phase 2) mündet, folgen Phasen divergierenden Strebens (kreative Phasen: Neuorientierung – Phase 4) und anschließend wieder Konvergenz (um die Ordnung wiederherzustellen), manchmal in verblüffend regelmäßigen Zyklen.
→ v.a. in „Adhocratie“-Organisationen
3. Lebenszyklen:
Auf Entwicklung (Phase 1) folgt Stabilität (Phase 2) in einem Reifungsprozess.
→ in allen Organisationen (Konfigurationsarten); in Phase 1 aber v.a. in aufstrebenden Organisationen
4. Stetiger Fortschritt:
Ein mehr oder weniger kontinuierlicher Anpassungsprozess (Anpassung – Phase 3).
→ v.a. in Expertenorganisationen
Kritik an der Konfigurationsschule
Lex Donaldson (1996):
- „Nur wenige echte Organisationen sind einfache Strukturen oder Maschinenbürokratien – fast alle liegen irgendwo in der Mitte.“ Organisationen können nicht schwarzweiß dargestellt werden, sondern weisen viele „Grauschattierungen“ auf.
- Es ist empirisch und konzeptuell falsch zu behaupten, dass Unternehmen entweder statisch seien oder sich sprunghaft verändern (Veränderung in Quantensprüngen). „Die meisten Organisationen verändern sich die meiste Zeit schrittweise.“
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