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Strategy Safari – Die Kulturschule

Gepostet von am 23. Dez 2010 in Strategie | Keine Kommentare

Strategieentwicklung als kollektiver Prozess: Im wesentlichen besteht eine Kultur aus den Interpretationen der Welt sowie aus den Aktivitäten und Erzeugnissen, die diese Interpretationen reflektieren. Sie werden unbewusst in einem sozialen Prozess kollektiv übernommen. Einige Aktivitäten sind möglicherweise individuell, doch ihre Bedeutung ist kollektiv.
Die Organisationskultur wird zum „Bewusstsein der Organisation“. Je enger Interpretationen und Aktivitäten miteinander verwoben sind, desto tiefer ist die Kultur verwurzelt. Es gibt oberflächliche, offenkundige Verbindungen (z.B. einheitliche Arbeitskleidung) und solche auf tieferer Ebene, die schwierig erkennbar sind und sich der bewussten Wahrnehmung entziehen. Unbewusste Elemente sind tiefer verwurzelt.

Wir sind alle von Kultur umgeben und gleichzeitig ist Kultur das, was die Art und Weise, wie wir Dinge tun, einzigartig macht (Dualität der Kultur). Diese Dualität hat sich auch in ihrer Anwendung auf das strategische Management niedergeschlagen: Eine Organisationskultur, spezifisch eine Organisationsideologie, macht eine Organisation innerhalb ihrer Branche einzigartig. Da die Kultur die Strategie bildet, ist somit auch die jeweilige Unternehmensstrategie einzigartig. Das westliche Management hat die Organisationskultur in den 80er Jahren von japanischen Unternehmen übernommen, die trotz derselben Technologie besser zu funktionieren schienen.

Ideologie vs. Kultur

Mit dem Begriff Ideologie wird eine reichhaltige Kultur beschrieben – ein starkes Gefüge von Überzeugungen, die von den Mitarbeitern der Organisation geteilt werden und diese von allen anderen Organisationen unterscheiden (z.B. hat die Kultur jedes Burgerrestaurants etwas mit Braten von Hamburgern zu tun, die Ideologie von Burger King und McDonalds wird sich aber möglicherweise unterscheiden).

Strategie und Kultur – Grundgedanken der Kulturschule

  1. Die Strategiegestaltung ist ein Prozess der sozialen Interaktion, der auf den Überzeugungen und Übereinkünften der Mitglieder einer Organisation beruht
  2. Ein Individuum übernimmt diese Überzeugungen in einem Prozess der Kulturaneignung oder Sozialisierung, der im wesentlichen schweigend und nonverbal erfolgt, obwohl er manchmal durch eine formalere Indoktrinierung unterstützt wird.
  3. Die Mitglieder einer Organisation können die Überzeugungen, die ihrer Kultur zugrunde liegen, daher nur zum Teil beschreiben. Ursprünge und Erklärungen bleiben im Verborgenen
  4. Die Folge ist, dass die Strategie in erster Linie nicht die Form von Positionen annimmt, sondern eine Perspektive darstellt, die in den kollektiven Absichten wurzelt. Diese Perspektive findet ihren Ausdruck in Mustern, mit denen die tief verankerten Ressourcen oder Fähigkeiten der Organisation (Organisationskultur) bewahrt und zu ihrem Wettbewerbsvorteil eingesetzt werden. Die Strategie wird am besten als beabsichtigt (wenn auch nicht vollkommen bewusst) beschrieben
  5. Kultur und insbesondere Ideologie unterstützen weniger die strategische Veränderung,  sondern eher die Aufrechterhaltung der gegenwärtigen Strategie. Sie sind bestenfalls geeignet, Positionsverschiebungen innerhalb der übergeordneten Strategie der Organisation zu fördern.

Kritik an der Kulturschule

  • Die Kulturschule kann notwendige Veränderungen hemmen. Sie begünstigt das Management der Beständigkeit, die Beibehaltung des Kurses. Die Kultur ist schwerfällig, etabliert, festgelegt, die Ressourcen sind verankert. Indem sie die Tradition und den Konsens betont und Veränderungen als komplex und schwierig darstellt, kann diese Schule eine gewisse Stagnation fördern.
  • Eine weitere Gefahr des Versuchs, die Kultur als Erklärungsrahmen heranzuziehen, liegt darin, dass sie strategische Vorteile mit Einzigartigkeit der Organisation gleichsetzt. Andersartigkeit ist oft von Vorteil; sie ist jedoch nicht an und für sich gut, da sie auch eine gewisse Arroganz bedingen kann.