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Aus der Strategy Safari – Die Machtschule

Gepostet von am 23. Dez 2010 in Strategie | Keine Kommentare

Strategieentwicklung als Verhandlungsprozess: Die Machtschule definiert die Strategieentwicklung als Prozess der unverhüllten Einflussnahme, in dem Macht und Politik eingesetzt werden, um Strategien durchzusetzen, die bestimmten Interessen dienen. Den Begriff Macht umfasst in diesem Kontext mehr als nur die rein wirtschaftliche Einflussnahme; daher soll hier der Begriff Politik als Synonym für die Nutzung von Macht verwendet werden. Zu einem solchen Machtgebrauch zählen offenkundig heimliche Maßnahmen zur Aushöhlung des Wettbewerbs (etwa die Bildung von Kartellen). Doch er könnte auch Kooperationsvereinbarungen einschließen, die ähnlichen Zielen dienen (etwa bestimmte Allianzen). Das bedeutet, dass für die Positionierungsschule generische Strategien in diesem Kontext zu politischen Strategien werden, wenn man einen geringfügig abweichenden Betrachtungspunkt einnimmt. Die Trennlinie zwischen wirtschaftlichen Zielen und politischen Absichten ist schwer zu ziehen.

Machtbeziehungen

bestehen sowohl im Umkreis von Organisationen als auch in ihrem Inneren. Deshalb gilt es zwei Richtungen dieser Schule zu unterscheiden: Mikro-Machtschule vs. Makro-Machtschule. Die Mikro-Machtschule beschäftigt sich mit politischen Vorgängen innerhalb der Organisation (insbesondere im Rahmen des strategischen Führungsprozesses). Die Makro-Machtschule beschäftigt sich mit dem Einsatz von Macht durch die Organisation.

Strategie und Macht – Grundgedanken der Machtschule

  1. Die Strategieentwicklung ist von Machtausübung und Politik geprägt, sei es als Prozess innerhalb der Organisation oder als Verhalten der Organisation gegenüber ihrer externen Umwelt.
  2. Die Strategien, die aus einem solchen Prozess hervorgehen können, sind meist sich herausbildender Natur und stellen eher Positionen und Ränkespiele dar als Perspektiven.
  3. Im Bereich der Mikromacht ist Strategieentwicklung das auf Überzeugung, Verhandlungen und manchmal direkter Konfrontation beruhende Wechselspiel zwischen Interessen und wechselnden Koalitionen innerhalb der Organisation, wobei keine von ihnen über einen längeren Zeitraum hinweg eine Vorherrschaft innehat.
  4. Im Bereich der Makromacht bemüht sich die Organisation, im Verhältnis zu ihrer Umwelt ihr Wohlergehen zu fördern, indem sie andere Organisationen kontrolliert oder mit diesen kooperiert, wozu sie sich strategischer Manöver sowie kollektiver Strategien in vielfältigen Netzwerken und Allianzen bedient.

MIKROMACHT

Strategieentwicklung als politischer Prozess

Man kann sagen, dass die Strategiegestaltung aus Verhandlungen und Kompromissen zwischen konkurrierenden Personen, Gruppen und Koalitionen entsteht. Jede Form von Ambiguität (Doppelsinnigkeit, Mehrdeutigkeit) – ein instabiles Umfeld, konkurrierende Ziele, unterschiedliche Wahrnehmungen, Ressourcenknappheit – löst politische Prozesse aus. Daher ist es nicht möglich, eine optimale Strategie zu formulieren und implementieren; ständig stören und verzerren „politische Spiele“ jeden strategischen Ansatz:

  • Aufstandspiel (der Autorität widersetzen)
  • Rückschlagspiel (mit politischen Mitteln zurückschlagen)
  • Sponsorenspiel (zwecks Aufbau einer Machtbasis, wobei Vorgesetzte benutzt werden)
  • Allianzbildungsspiel (zwischen Gleichrangigen, die unausgesprochene Unterstützungsvereinbarungen mit dem Ziel des eigenen Aufstiegs schließen)
  • Spiel zum Aufbau eines Herrschaftsgebiets (Kooperation mit individuellen Untergebenen)
  • Budgetierungsspiel (offen und mit einigermaßen klar festgelegten Spielregeln, um Machtbasis zu errichten; Spiel um Ressourcen)
  • Expertenspiel (nicht sanktionierter Einsatz von Fachwissen zum Aufbau einer Machtbasis, entweder durch Zurschaustellung oder durch Vortäuschen)
  • Überheblichkeitsspiel (der Inhaber legitimer Macht spielt sich gegenüber Personen ohne oder mit Macht auf, um Machtbasis zu errichten; legitime Macht wird illegitim verwendet)
  • Spiel „Linie gegen Stab“ (Rivalität wie zwischen Geschwistern; Rivale soll ausgestochen werden; Versuch, legitime Macht illegitim auszunutzen)
  • Spiel der rivalisierenden Lager (Rivale soll ausgestochen werden; zwischen zwei großen Machtblöcken; kann eine besonders tiefe Spaltung herbeiführen)
  • Spiel um die Strategiekandidaten (wird gespielt, um Veränderungen in einer Organisation herbeizuführen; strategische Interessen sollen politisch durchgesetzt werden)
  • Verpfeifen (kurzes, einfaches Spiel, um organisatorischen Wandel herbeizuführen)
  • Jungtürkenspiel (wird um den höchsten Einsatz gespielt; eine kleine Gruppe von „Jungtürken“ nahe am Machtzentrum wollen der grundlegenden Strategie eine neue Richtung geben, Fachwissen austauschen, ihre Kultur austauschen oder sich ihrer Führung entledigen)

Thesen zur Organisationspolitik (Bolman & Deal, 1997)

  1. Eine Organisation ist eine Koalition verschiedener Individuen und Interessengruppen
  2. Zwischen den Mitgliedern einer Koalition bestehen dauerhafte Unterschiede in Bezug auf Wertvorstellungen, Überzeugungen, Informationsstand, Interessen und Wahrnehmung der Realität.
  3. Bei den meisten wichtigen Entscheidungen geht es um die Zuteilung knapper Ressourcen (wer bekommt was).
  4. Ressourcenknappheit und dauerhafte Unterschiede verursachen Konflikte; Macht wird somit zur wichtigsten Ressource.
  5. Zielsetzungen und Entscheidungen entstehen aus Verhandlungen und Positionskämpfen zwischen den Interessengruppen.

→ Fazit: Es gibt kein „homogenes Strategieteam“!

Die Machtschule bemüht sich um ein besseres Verständnis der Rolle, die organisierte und unorganisierte Individuen in der Gestaltung und Neugestaltung von Verhaltensweisen spielen. Vorherrschende Strategien sind nicht optimal, sondern spiegeln die Interessen der mächtigsten Gruppen innerhalb der Organisation wieder.

Die Entstehung politischer Strategien

Je bedeutsamer die Strategie und je dezentralisierter die Organisation, desto eher werden Machtverschiebungen von politischen Manövern geleitet. Diese Manöver können eine Strategieentwicklung erschweren. Strategien, die aus politischen Prozessen entstehen, bilden sich eher heraus, als dass sie bewusst konzipiert werden. Sie nehmen eher die Form von Positionen als von Perspektiven an.

Der Nutzen der Politik

  1. Die Politik als System der Einflussnahme kann eine evolutionäre Funktion haben und dafür sorgen, dass die stärksten Mitglieder einer Organisation in Führungspositionen gelangen.
  2. Politik kann dafür sorgen, dass alle Facetten einer Angelegenheit ausreichend beleuchtet werden, während die anderen Einflusssysteme möglicherweise einer bestimmten Perspektive den Vorzug geben.
  3. Politik kann erforderlich werden, um notwendige Veränderungen herbeizuführen, die von den legitimeren Systemen zur Einflussnahme blockiert werden.
  4. Politik kann den Weg für die Durchführung von Veränderungen ebnen.

MAKROMACHT

In einer Makromacht-Perspektive besteht Strategie zunächst darin, die Forderungen dieser Akteure zu regeln, und zweitens darin, die Akteure selektiv im Interesse der Organisation einzubinden.

  1. Externe Kontrolle durch Organisationen (nach Pfeffer & Salancik, 1978)
  2. Die Theorie der Umweltschule vs. die Theorie der Makromacht:

Erstere besagt, dass Organisationen in der Lage sind, sich den Umwelterfordernissen anzupassen. Die zweite besagt dagegen, dass Organisationen versuchen, auf die externe Umwelt einzuwirken, anstatt auf sie zu reagieren. Es herrschen große Parallelen zur Positionierungsschule: Interessengruppen werden in der Machtschule zu den Aktionären gezählt, und was in der Positionierungsschule „Markt“ ist, wird in der Machtschule durch „Umwelt“ ersetzt.

Drei grundlegende Strategien, die eine Organisation verfolgen kann:

  1. Die Organisation kann sich einfach in dem Moment mit einer Forderung auseinandersetzen, in dem diese auftaucht.
  2. Die Organisation kann Informationen strategisch zurückhalten und offen legen.
  3. Die Organisation kann die Gruppen gegeneinander ausspielen.

Positionen, in denen Organisationen aufgrund des politischen Machtspiels landen können (nach Mintzberg, 1982)

  1. In einem Extremfall wird eine Organisation zum Instrument einer externen Machtgruppe und funktionieren entsprechend von außen gegebenen Anweisungen.
  2. Im anderen Extremfall ist die Organisation äußeren Einflüssen relativ verschlossen.
  3. Zwischen den Extremen ist die Machtteilung einigermaßen ausgeprägt; die Organisation ist mehreren konzentrierten Einflussgrößen unterworfen.

Stakeholder-Analyse

Diese Analyse der Interessengruppen stellt einen Versuch dar, die politischen Kräfte mittels eines rationalen Zugangs zu bewältigen. Freeman (1984) hat einige dieser Gedanken in einem Modell verknüpft, dem „Stakeholder-Strategieformulierungsprozess“:

  1. Analyse des Verhaltens der Interessengruppen
  2. Erklärung des Verhaltens der Interessengruppen
  3. Koalitionsanalyse (Möglichkeiten für Koalitionen zwischen verschiedenen Interessebgruppen)

→ Aus diesem Modell können vier Strategietypen in einer Organisation entstehen:

  1. offensiv (etwa der Versuch, die Ziele der Interessengruppen zu verändern)
  2. defensiv (etwa die Verknüpfung des Ziels mit anderen, die in den Augen der Interessengruppe erstrebenswerter sind)
  3. Beharren auf der gegenwärtigen Position
  4. Ändern der Regeln

Kooperative Strategiegestaltung

Die rasante Ausweitung der Kooperationsbeziehungen hat zur Folge, dass die Strategieentwicklung die Grenzen der einzelnen Organisation sprengt und zu einem Gemeinschaftsprozess wird. Das Unternehmen entwickelt in einem Netzwerk von Beziehungen in Verhandlungen mit seinen Partnern eine kollektive Strategie.

Elemente kooperativer Strategiegestaltung:

  1. Netzwerke (Interaktionsgeflecht zwischen den Organisationen)
  2. Kollektive Strategie (gemeinschaftliche Strategieentwicklung)
  3. Strategische Allianzen (Kooperationsvereinbarungen; z.B. „joint-ventures“)
  4. Strategische Beschaffung (Fremdbeschaffung von Leistungen, die man auch „im Haus“ machen könnte)

Kritik an der Machtschule

  1. Bei der Strategieentwicklung geht es um Macht, aber nicht nur! Die Rolle integrierender Kräfte wie Führung und Kultur wird hier ebenso wie die Vorstellung von der Strategie an sich eher vernachlässigt.
  2. Die Politik kann in Organisationen zwar eine positive Rolle spielen (insbesondere, indem sie erforderliche Veränderungen fördert, die von den fester verankerten und legitimen Formen der Einflussnahme behindert werden), hat aber manchmal auch große Verschwendung und erhebliche Verzerrungen zur Folge. Z.B. können Allianzen in einer Gruppe großer Organisationen geheime Absprachen und damit erhebliche Probleme provozieren.