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Aus der Strategy Safari – Die Umweltschule

Gepostet von am 23. Dez 2010 in Strategie | Keine Kommentare

Strategieentwicklung als reaktiver Prozess: Die Umwelt ist einer der drei zentralen Kräfte im Strategieprozess neben Führung und Organisation, wobei sich letztere der externen Umwelt unterordnen. Die Umweltschule betrachtet die Umwelt nicht als ein Faktor sondern als den entscheidenden Akteur: Die Organisation ist demnach eine passive Einheit und verbringt seine Zeit damit, auf eine Umwelt zu reagieren, die den Rhythmus vorgibt.

Umwelt und Strategie – Grundgedanken der Umweltschule

  1. Die Umwelt, die sich der Organisation als Gefüge aus allgemeinen Kräften darstellt, ist der maßgebliche Akteur im Prozess der Strategieentwicklung.
  2. Die Organisation muss auf diese Kräfte reagieren oder wird „ausgelesen“.
  3. Die Führung erfüllt also den passiven Zweck, die Umwelt zu deuten und eine geeignete Anpassung der Organisationen zu gewährleisten.
  4. Im Lauf der Zeit entstehen in verschiedenen ökologischen Nischen Anhäufungen von Organisationen, die so lange in ihren Nischen bleiben, bis die Ressourcen zu knapp oder die Bedingungen zu feindselig werden. Dann sterben sie.

Die Kontingenzperspektive der Umweltschule

Ihren Ursprung hat die Umweltschule in der Kontingenztheorie, die als Gegenbewegung zu der in der klassischen Managementtheorie herrschenden zuversichtlichen Annahme entstand, es gebe „eine beste Methode“ zur Führung einer Organisation. In den Augen der Kontingenztheoretiker ist der beste Weg abhängig von der Größe der Organisationen, ihrer Technologie, der Stabilität ihre Kontextes, der externen Feindseligkeit usw. (d.h. unterschiedliche Situationen bedingen unterschiedliche Verhaltensweisen).

Wesentliche Eigenschaften der Organisationswelt entstehen demnach durch Lernen und Anpassung an die Umwelt (die Kontingenzperspektive ist der Lernschule angehörig).

Vier Hauptgruppen von Umweltdimensionen nach Mintzberg (Dimensionen, die für die zu beobachteten Unterschiede zwischen Organisationen verantwortlich sind):

1. Stabilität:

Der Zustand der Umwelt einer Organisation reicht von stabil (die Umwelt bleibt unverändert) bis zu dynamisch (es herrschen ständig neue Umweltbedingungen).

2. Komplexität:

Der Zustand der Umwelt reicht von einfach (bei einfachen Produkten verlangt die Umwelt von der Organisation einfaches Wissen) bis komplex (bei komplexen Produkten ist ein hohes Maß an besonderem Wissen erforderlich).

3. Marktdiversität:

Der Zustand der Märkte einer Organisation reicht von integriert (ein Produkt, ein Abnehmer) bis diversifiziert (verschiedene Produkte, unterschiedliche Abnehmer).

4. Feindseligkeit:

Der Zustand der Organisationsumwelt kann von entgegenkommend (keine bzw. geringe Konkurrenz; Kunden kommen von selbst) bis feindselig (viel Konkurrenz; es muss um jeden Kunden geworben werden) reichen.

Die populationsökologische Sicht der Umweltschule

Die Populationsökologen verwenden das Modell von Variation, Selektion und Beibehaltung, wobei sie es jedoch anders einsetzen als die Lernschule: Hier findet der Prozess auf der Ebene der Populationen statt; sie beobachten das kollektive Verhalten. Um Veränderungen zu erklären, sehen sie sich die Interaktion zwischen nahezu zufälligen Innovationen durch einzelne Organisationen und den Überlebenskampf auf der Ebene der Population an. Eine Innovation verschafft der Organisation einen Vorteil, aber ihr Überleben hängt von ihrer Fähigkeit ab, sich mit ausreichenden Ressourcen zu versorgen. Doch jede Umwelt verfügt nur über beschränkte Ressourcen bzw. „feststehende Aufnahmekapazität“.

Institutioneller Konformitätsdruck

Die institutionelle Theorie beschäftigt sich mit dem institutionellen Druck, dem eine Organisation in ihrer Umwelt ausgesetzt ist, sei es durch andere Organisationen oder aufgrund ihres eigenen Daseins als Organisation. Dieser Druck führt unweigerlich zu einer fortschreitenden Konvergenz durch Nachahmung (institutioneller Isomorphismus).

Es gibt drei Arten von Isomorphismus:

  1. Der erzwungene Isormorphimus: Druck wird z.B. durch Normen, Vorschriften erzeugt.
  2. Der mimetische Isomorphismus: Beruht auf Nachahmung und Entlehnen; d.h. es wird kopiert oder „Erfolgsmethoden“ werden verkauft („Benchmarking“).
  3. Der normative Isomorphismus: Uniformität der Unternehmen aufgrund des Einflusses derselben Sachkenntnis.

„Strategische Reaktionen“ anstatt passiver Konformität

Oliver (1991) äußert sich kritisch zur institutioneller Theorie und vertritt eine differenziertere Sichtweise. Er erklärt, institutioneller Isomorphismus sei Muss und Organisationen könnten Druck anhand „strategischer Reaktionen“ bewältigen:

  1. Unterwerfung (völliges Nachgeben gegenüber institutionellem Druck)
  2. Kompromiss (nur teilweises Nachgeben gegenüber derartigem Druck)
  3. Vermeidung (Versuch, der Notwendigkeit von konformen Verhalten zu entgehen)
  4. Widerstand (aktiver Widerstand gegen Druck)
  5. Manipulation (Versuch, den Druck zu modifizieren)

Kritik an der Umweltschule

  1. Die vielleicht größte Schwäche einer Anwendung der Kontigenztheorie auf das strategische Management besteht darin, dass ihre Umweltdimensionen vielfach so abstrakt sind. Es handelt sich um unbestimmte, sehr umfassende Dimensionen. Bei der Strategie geht es um die Auswahl spezifischer Positionen.
  2. Die Umweltschule erklärt nicht, warum zwei Organisationen in einer ähnlichen Umwelt mit ganz unterschiedlichen Strategien erfolgreich sein können.
  3. Wenn man annähme, dass Organisationsumwelten nur in der Wahrnehmung existieren, dann wählen Organisationen ihre Beschränkungen gewissermaßen selbst und schränken damit ihre Wahlmöglichkeiten ein – „Freie Wahl in Fesseln!?“ (Hage, 1976)