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Aus der Strategy Safari – Die unternehmerische Schule

Gepostet von am 23. Dez 2010 in Strategie | Keine Kommentare

Strategiebildung als visionärer Prozess: Diese Schule gehört zu den deskriptiven oder beschreibenden Denkschulen (im Gegensatz zu den präskriptiven oder vorschreibenden, zu denen die Design-, Planungs- und Positionierungsschule gehört). Doch genau wie die Positionierungsschule hat die unternehmerische Schule ihre Wurzeln in gewisser Hinsicht in der VWL.

Von der Designschule unterscheidet sich die unternehmerische Schule nur unwesentlich:

Sie meint ebenso, dass der Strategiebildungsprozess bei einer einzelnen Führungspersönlichkeit angesiedelt ist, bezieht aber auch die persönlichsten geistigen Zustände und Prozesse wie Intuition, Urteilsvermögen, Weisheit, Erfahrung und Erkenntnis mit ein. Sie betrachtet Strategie also als Perspektive, die mit einem Bild und einer einzuschlagenen Richtung – der Vision – einhergeht.

Das zentrale Konzept der unternehmerischen Schule ist jenes der Vision:

Eine geistige Darstellung der Strategie, ein Leitgedanke, die im Kopf der Führungspersönlichkeit entsteht oder zumindest von ihr aufgegriffen wird. Eine Vision ist flexibel, so dass sie von der Führungskraft deren jeweiliger Erfahrung angepasst werden kann.

Strategie und Unternehmen – Grundgedanken bzw. Prämissen der unternehmerischen Schule

  1. Die Strategie ist in den Gedanken des Unternehmensführers als Sichtweise verankert, genauer gesagt als Gefühl für die langfristige Richtung, als Vision von der Zukunft der Organisation
  2. Der Prozess der Strategieentwicklung ist bestenfalls halb bewusst. Er wurzelt in der Erfahrung und Intuition der Führer, unabhängig davon, ob sie die Strategie selbst konzipieren oder sie von anderen übernehmen und in ihr eigenes Verhalten einbauen.
  3. Der Führer vertritt die Vision zielstrebig, sogar leidenschaftlich. Er kontrolliert die Implementierung genau, um bei Bedarf bestimmte Elemente neu formulieren zu können.
  4. Die strategische Vision ist also formbar, und so ist die unternehmerische Strategie meist zugleich beabsichtigt und sich herausbildend – beabsichtigt in der allgemeinen Vision und sich herausbildend in den Einzelheiten ihrer Entfaltung.
  5. Die Organisation ist ebenfalls formbar. Sie ist eine einfache Struktur, die auf die Anweisungen der Führungsperson reagiert. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um ein neugegründetes Unternehmen, ein im Besitz einer Einzelperson stehendes Unternehmen oder um ein Turnaround-Unternehmen innerhalb einer großen, etablierten Organisation handelt, in der viele Verfahren und Machtbeziehungen vorübergehend ausgesetzt werden, um dem visionären Führer einen angemessenen Spielraum für seine Manöver zu geben.
  6. Die Strategie des Entrepreneurs zielt meist auf Marktnischen ab, die vor den Kräften des direkten Wettbewerbs geschützt sind.

Strategisches Denken als eine Art zu „sehen“

Wenn Strategien Visionen sind, welche Rolle spielt dann das Sehen im strategischen Denken?

Drei Faktorenpaare & ein einzelner Faktor:

1. Der Blick nach vorn & der Blick zurück

Strategisches Denken als der Blick nach vorne ist nur möglich, wenn man auch gleichzeitig den Blick zurück frei hat, denn jedes gute Bild der Zukunft wurzelt im Verständnis der Vergangenheit.

2. Der Blick nach unten & der Blick unter die Oberfläche

Strategisches Denken besteht im Überblicken, um sich ein „großes Bild“ machen zu können, doch dabei werden Einzelheiten/Kleinigkeiten oft nicht mehr wahrgenommen. Der Blick von oben hinab muss unbedingt durch den Blick unter die Oberfläche ergänzt werden, damit der Stratege Entdeckungen machen kann, die z.B. in Form von Idee seine Organisation verbessern kann.

3. Der Blick zur Seite & der Blick über die Dinge hinaus

Kreatives bzw. laterales Denken als Blick zur Seite, wodurch der Stratege mehr und anders sieht als andere und die Organisation daher einzigartig macht. Kreative Ideen müssen aber auch in den richtigen Kontext gestellt werden, damit sie in einer sich entfaltenden, gerade erst entstehenden Welt auch gesehen werden; daher der Blick über die Dinge hinaus: Der Stratege konstruiert die Zukunft und prognostiziert mögliche Diskontinuitäten auf intuitive Weise.

4. Durchblick – Durchziehen

Damit ein Denker das Prädikat strategisch verdient, muss er auch durch die Dinge hindurchblicken – und sie dann durchziehen.

Die personalisierte Führung auf der Grundlage strategischer Vision gilt als Schlüssel zum Erfolg einer Organisation.

Die unternehmerische Persönlichkeit

Collins & Moore (1970):

Unternehmer als harte, pragmatische Personen, die von frühester Kindheit an von einem starken Bedürfnis nach Leistung und Unabhängigkeit getrieben waren. An irgendeinem Punkt ihres Lebens sind sie mit einem Bruch konfrontiert, was zu dem Entschluss führt, es auf eigene Faust zu versuchen.McClelland (1961): Der Unternehmer ist kein „Spieler“ oder „Spekulant“, „im wesentlichen kein Mensch, der sich bewusst entscheidet, Risiken einzugehen“, sondern ein „Kalkulierer“.

Stevenson & Gumpert (1985):

Die „unternehmerische“ Persönlichkeit steht der „administrativen“ gegenüber: Der Unternehmer hält ständig nach Veränderungen in der Umwelt Ausschau, die auf eine positive Chance hindeuten können, während der Administrator bestrebt ist, die Ressourcen zu schützen, und defensiv auf die mögliche Gefahr ihrer Ausbeutung reagiert.“

Busenitz & Barney (1997):

Unternehmer neigen zu „übermäßigem Optimismus“ und einer „zu starken Verallgemeinerung von neuen Merkmalen oder Beobachtungen“.

Methoden, die unternehmerische Persönlichkeiten bei der Strategiegestaltung anwenden:

  1. Im Modus der Unternehmensgründung beherrscht die aktive Suche nach neuen Chancen die Strategieerstellung.
  2. In der unternehmerischen Organisation ist die ganze Macht in den Händen des Unternehmensleiters konzentriert.
  3. Die Strategieerstellung im Unternehmermodus steht angesichts unsicherer Situationen im Zeichen dramatischer Sprünge nach vorn.
  4. Wachstum ist das vorrangige Ziel der unternehmerischen Organisation.

Visionäre Führung

Eine echte Vision ist etwas, das man vor seinem geistigen Auge sehen kann. Eine Vision ist etwas, das eine Organisation von allen anderen abhebt und sie zu einer einzigartigen Institution macht.

Frances Westley & Henry Mintzberg (1989): Visionäre Führung als eine „(Subkutan)spritze“: Der aktive Wirkstoff (die Vision) wird in eine Spritze (Worte) geladen, die dann den Mitarbeitern verabreicht wird. Dank der Injektion sprühen sie vor Energie.

Die Inspiration des visionären Führers hat weniger mit Glück zu tun – obwohl zufällige Begegnungen auf jeden Fall eine Rolle spielen -, sondern vielmehr mit ununterbrochenen Erfahrungen in einem spezifischen Kontext.

Was visionäre Führer von anderen abhebt, ist ihre tief verankerte Fähigkeit, Sprache in symbolischer Form zu verwenden, sich also in Metaphern auszudrücken. Sie „sehen“ die Dinge nicht nur in einer neuen Perspektive, sondern machen sie auch für andere sichtbar.

Führungspersönlichkeiten entwickeln Visionen, weil sie damit zu bestimmten Zeiten wirkungsvoll spezifische Interessengruppen ansprechen können.

Kritik an der unternehmerischen Schule

  1. Sie stellt die Strategieentwicklung als Prozess dar, der sozusagen im Verhalten einer Einzelperson „eingewickelt“ ist. Dabei kann man allerdings nie genau sagen, worin dieser Prozess eigentlich besteht. Er ist im wesentlichen eine „Black Box“ geblieben, eingegraben im menschlichen Denken.
  2. Sie ist nie wirklich mit der Tatsache zurechtgekommen, dass Verhaltensweisen, die von einigen ihrer Autoren als glorreich und anregend beschrieben wurden, von anderen als pathologisch und demotivierend bezeichnet werden.
  3. Da die Schlüsselentscheidungen in strategischen und operativen Fragen allesamt im Büro des Unternehmensleiters gefällt werden, kann sich dieser auch leicht in betriebliche Details verstricken, so dass er die strategischen Aufgaben aus den Augen verliert. Was eher zur Routine zählt, wird dann kaum noch beachtet und kann letzten Endes die ganze Organisation in den Abgrund ziehen.
  4. Stacey (1992):
  • „Der Rat, eine Vision zu entwickeln, ist weder konkret genug, um nützlich zu sein, noch umsetzbar, solange die Zukunft eine Unbekannte ist.“
  • Visionen könnten Manager zu sehr in eine bestimmte Richtung drängen.
  • Das gegenwärtige Streben nach Vision auferlege dem Führer eine übermäßige und unrealistische Last.
  • Der Rat zur Vision lenke die Aufmerksamkeit davon ab, was die Leute wirklich tun, wenn sie die unbekannte Zukunft erfolgreich in Angriff nehmen, nämlich lernen und politisch interagierenCollins &
  • Und Porras schreibt (1991):Die Rolle des Charismas bei der Entstehung einer Vision werde sehr oft überschätzt. Versuche, Substanz durch Charisma zu ersetzen, wirke sich oft destruktiv aus. Die Aufgabe der Führungspersönlichkeit, als Katalysator für eine klare, gemeinsame Vision der Organisation zu fungieren, kann durch verschiedenste Managementstile erfüllt werden.