Tags

Verwandte Artikel

Share

Aus der Strategy Safari – Die Planungsschule

Gepostet von am 23. Dez 2010 in Strategie | Keine Kommentare

Strategieentwicklung als formaler Prozess: Die Planungsschule entstand zur selben Zeit wie die Designschule.In den siebziger Jahren des letzten Jahrhunderts expandierte sie enorm; die wichtigsten Botschaften der Planungsschule passten haargenau zum vorherrschenden Trend in der Managementausbildung, im Big Business und in der staatlichen Praxis: formale Verfahren, formale Ausbildung, formale Analysen und jede Menge Zahlen. Die Planung wurde nicht nur ein Ansatz zur Strategieentwicklung, sondern eine wahre Religion, die von ihren Anhängern mit missionarischem Eifer zu verbreiten versucht wurde. Seriöse Forschung darüber, wie Planung in der Praxis wirklich funktioniert, war aber selten.Wenn es die Planungsschule auch bis heute gibt, ist sie höchstens noch ein Schatten ihrer selbst.

Strategie und Planung – Grundgedanken bzw. Prämissen der Planungsschule

Die Planungsschule hat den Großteil der Prämissen von der Designschule übernommen.

Doch einen beträchtlichen Unterschied gibt es: Das einfache, informelle Modell der Designschule wurde bei der Planungsschule zu einer ausgearbeiteten Abfolge von Schritten (durch Analyse zur Synthese). Der Schwerpunkt wurde bei der Planungsschule auf Untergliederung und Formalisierung gelegt. Die Folge war, dass strategische Planung oft zu einem „Zahlenspiel“ der Leistungskontrolle verkam, das mit Strategie herzlich wenig zu tun hatte.

Die Zusammenfassung der Prämissen:

  1. Strategien ergeben sich aus einem kontrollierten, bewussten Prozess formaler Planung; sie werden in einzelne Schritte unterteilt, die jeweils durch Checklisten vorgegeben sind und anhand konkreter Techniken durchgeführt werden können.
  2. Die Verantwortung für diesen allgemeinen Prozess liegt im Prinzip beim Unternehmensleiter; die Verantwortung für seine Ausführung haben in der Praxis die Stabsexperten in der Planungsabteilung
  3. Die aus diesem Prozess hervorgehenden Strategien sind fertig formuliert und müssen ausdrücklich festgehalten werden, damit sie unter detaillierter Beachtung von Zielen, Budgets, Programmen und Betriebsplänen verschiedenster Art implementiert werden können.

Das Grundmodell der strategischen Planung

Es gibt die unterschiedlichsten Modelle, doch letztlich lassen sich die meisten auf dieselben Grundideen zurückführen:

Die zeitliche Ablauf des gesamten Prozesses der strategischen Planung:

Festlegung des Zeitplans, innerhalb dessen die verschiedenen Prozessschritte durchgeführt werden müssen.

Schritt 1: Die Zielsetzungsphase

Umfassende Verfahrensweisen zur Erklärung und möglichst auch zur Quantifizierung der einzelnen Ziele einer Organisation (im Gegensatz zur Designschule, die in dieser Phase über Werte nachdenkt).

Schritt 2: Die externe Prüfungsphase

Feststellung der externen Bedingungen der Organisation: Prognosen hinsichtlich der zukünftigen Bedingungen (z.B. Szenarien, um verschiedene Varianten der zukünftigen Situation einer Organisation zu postulieren).

Schritt 3: Die interne Prüfungsphase

Feststellung der internen Bedingungen der Organisation: Zerlegung der Stärken und Schwächen in kleinste Schritte.

Schritt 4: Die Strategieevaluierungsphase

Bewertung der zur Auswahl stehenden Strategien anhand diverser Evaluierungsmethoden (z.B. ROI-Berechnung, „Bewertung der Wettbewerbsstrategie“, „Risikoanalyse“, „Wertkurve“, Ermittlung des Shareholder Value etc.)

Schritt 5: Die Umsetzungsphase

In der Planungsschule ist die Strategieformulierung engen Beschränkungen unterworfen; in der Implementierungsphase existiert dagegen die Freiheit, die bereits formulierte Strategie auf ihrem Weg durch die immer breiter werdenden Hierarchie nach unten wieder auseinander zu nehmen, auszuarbeiten und zu rationalisieren. Daher auch eine unvermeidliche Assoziation zwischen Planung und Kontrolle.

Die Trugschlüsse der strategischen Planung (siehe auch Designschule)

1. Der Trugschluss der Determination

Um strategisch planen zu können, muss eine Organisation in der Lage sein, die Entwicklungen in ihrer Umgebung vorherzusagen, sie zu kontrollieren oder einfach ihre Stabilität vorauszusetzen.

Doch die Prognose von Diskontinuität wie technologischen Durchbrüchen oder Preissteigerungen ist „so gut wie unmöglich“ (Spiro Makridakis). Die einzige Möglichkeit für die Planung besteht darin, die gegenwärtigen Trends hochzurechnen und das Beste zu hoffen.

2. Der Trugschluss der Getrenntheit

Die Manager können ihre Aufgaben nicht per Fernsteuerung wahrnehmen und sich auf Informationen „von unten“ verlassen, ohne sich selbst mit einzubinden und nach Details zu schauen. Realitätsferne und abstrakt denkende Planer entwickeln keine Strategien!

Die effektive Entwicklung von Strategien verbindet das Handeln mit dem Denken, wodurch wiederum die Implementierung mit der Formulierung verbunden wird.

3. Der Formalisierungstrugschluss

Bei all dem Gerede, dass man Strategien in einem durchgeplanten Prozess entwickeln müsse, erklärte nie jemand, wie das Denken dieser genialen Unternehmer oder auch nur gewöhnlich kompetenter Strategen nachgeschaffen werden könnte.

Effektive Strategien weisen immer auch Qualitäten auf, die sich erst im Lauf der Zeit herausbilden. Sie folgen keinen vorausbestimmten Plänen und verlaufen auch nicht auf festgelegten Schiene.

Das Versagen der strategischen Planung ist das Versagen der Formalisierung.

Kritik an der Planungsschule

Organisationen benötigen zur Strategieentwicklung sehr wohl Werkzeuge, die allerdings vernünftig gehandhabt werden müssen:

Werkzeuge haben Stärken und Schwächen und müssen nach ihrem Nutzen beurteilt werden (und nicht nach der Faszination des Neuen).

Sie müssen kritisch beäugt und kontrolliert werden.

Sie können den Strategieplanern als Hilfe dienen, können aber in einem gegebenen Fall auch genauso gut ungeeignet sein.