Eine kleine Einführung

(Auszug aus meinem Buch “Die besten Tools für Marketing und Vertrieb)

Diese Kurse unterrichte ich an der Hochschule für angewandtes Management FHAM und in Inhouse-Seminaren.

Diese Reihe  soll den Rahmen eines praxisorientierten Marketings definieren.  Sie verfolgt damit mehrere Ziele, ohne für die wissenschaftliche und pragmatische Betrachtung des Marketings Prioritäten setzen zu wollen. Prioritäten im Marketing und in der Werbepsychologie müssen von Unternehmen zu Unternehmen im Sinne der firmenspezifischen Entscheidungsmodelle jeweils individuell erarbeitet werden. 
Sie sind abhängig von der Größe des Unternehmens, von der Organisationsstruktur, von der Sortimentsbreite, von dem vorhandenen Know-how und nicht zuletzt von den unter-nehmerischen Visionen und Leitplanken der Unternehmung.
Bei vielen Marketingfachleuten scheint die strategische Planung heute in Verruf geraten zu sein. Im Elfenbeinturm der Strategen wurden mit Hilfe der Portfolio-Ansätze umfassende Strategie-konzepte entwickelt. Alle Berater waren sich darin einig, dass nur ausgefeilte strategische Pläne den Erfolg eines Unternehmens sichern. Diversifizierung, Akquisition und strategische Allianzen galten den „Strategie-gurus“ als Allheilmittel. In den letzten Jahren hat sich indessen eine Ernüchterung breit gemacht. Die jährlichen Planfortschreibungen produzierten Hockey-Sticks, große Ziele blieben unerreicht und um des puren Wachstums willen betriebene Diversi-fizierungen erwiesen sich als Fehlschläge, da keine sinnvollen Synergien vorlagen. Ein exzessives Benchmarketing hat dazu geführt, dass sich die Produkte immer ähnlicher werden, und von den Kunden kaum noch differenziert werden können.

Strategische Planung – obsolet ?

Viele sind heute der Meinung, dass die strategische Planung das sicherste Verfahren ist, um mit wissenschaftlich exakten Methoden falsche Ergebnisse zu erhalten. Diese allgemeine Ernüchterung hat gute Gründe; denn die Idee der strategischen Planung erfasste allzu häufig nicht die Unter-nehmensleitung, sondern beschränkte sich auf die Protagonisten der Strategiediskussion. Es blieb bei vagen Prognosen und Plänen und führt auch heute bei vielen Unternehmen nicht zu einem 
konkreten strategischen Denken und Handeln.

Der Rote Faden

Zweck dieses „Roten Fadens“ soll es nicht sein, neue betriebswirtschaftliche Erkenntnisse aufzuzeigen. Wir beabsichtigen dem Praktiker eine Art Checkliste, einen „Roten Faden“ an die Hand zu geben, der es ihm ermöglicht, bei der strategischen Marketingplanung systematisch vorzugehen.
Als Grundlage dient uns hier der bewährte Marketing-Management-Prozess von Hans Dieter Maier für Marketing und Werbung, den wir an die heutigen Herausforderungen der Praxis an entsprechender Stelle weiterentwickelt haben.
Dabei haben wir uns sowohl von den Arbeiten von Philip Kotler, Tom Peters, Chris Stern, Michael E.Porter sowie von dem neuen St. Galler Management-Modell (HSG-Ansatz) anregen lassen. Viele der hier vorgestellten Gedanken gehen auf meinen Freund und Mentor Prof. Dr. H.Friesewinkel und meinen Freund Dr. U. Lachmann zurück.

Marketing als Management-Prozess als Stimulus

Marketing als Management-Prozess soll Ihnen auch als Stimulus dienen, im Sinne des Sichauseneinandersetzens mit dem, was durch die tägliche Arbeit oftmals verschüttet ist und vielfach wie reine Administration, wie Verwaltung von Umsätzen, Produkt-Ideen, Deckungsbreiträgen usw. aussieht. Marketing kann nur dann erfolgreich betrieben werden, wenn das Unternehmen lebt, wenn es auch weiterleben kann. Wachstum und Leben sind von multifaktoriellen Bedingungen abhängig. Sie betreffen also nicht nur den Lebenswunsch, sondern auch die Fähigkeit, sich mit den neuen und sich immer schneller ändernden Umwelten auseinanderzusetzen.

In der Biologie gilt die Regel, je älter ein Organismus wird, um so geringer wird seine Fähigkeit, sich auf neue, verändernde Umwelt-Determinanten einzustellen.
 Der Tod ist definiert durch den Nullwert der Reaktion und Einstellung. Dies gilt auch für Gruppen, Organisationen und Unternehmen. Die heute weit verbreitete Ansicht, dass nur noch große Unternehmen eine Überlebenschance haben, ist in Zeiten der Dititalisierung und des Internets einfach schlichtweg falsch. Denn das Überleben hängt vom Grad der Flexibilität und von der Einstellungsfähigkeit auf den Markt ab. Mit dem hier vorgestellten Marketing als Management-Prozess hoffen wir Ihnen ein strategisches Werkzeug an die Hand zu geben, dass Ihnen in Zukunft zu sicheren und erfolgreichen Entscheidungen verhilft.

Aufgaben des Marketings – Vergessen Sie Top-down

Betrachtet man die Aufgaben des Marketings heute aus interdisziplinärer Sicht, so könnte der Eindruck entstehen, dass der Top-Down-Ansatz (von der Unternehmensführung hinunter zur Basis) im Marketing noch zeitgemäß wäre. Es zeigt sich jedoch in der täglichen Praxis, dass dem nicht so ist und angebotsorientierte, langfristige Marketingpläne aufgrund des unberechenbaren, kurzfristigen Konkurrenz- und Kundenverhaltens oft sinn-los sind. Entscheidend im Hinblick auf die strategischen Markt- und Marketingziele ist heute die Variable „Zeit“. Während noch vor Jahren der Grundsatz galt, dass der Planungshorizont langfristig anzulegen sei, lässt sich heute in vielen Branchen diese Langfristigkeit nicht mehr halten. Die Zeitkontraktion korreliert heute mit einer Fülle von „Events“, die trotz einer prospektiv angelegten Marktanalyse jedes Langfristigkeitspapier zur Makulatur werden lässt.

Faktor Zeit berücksichtigen- die Taktik diktiert 
die Strategie

Starre und langfristige, vertikale Marketingpläne machen eine schnelle Reaktion am und auf dem Markt aufgrund ihres straffen Korsetts praktisch unmöglich. Damit wird klar, dass zunehmend die Taktik die Strategie „diktiert“, was in anderen Worten heißt, die Kommunikationstaktik schnell auf die Veränderung des Marktes einstellen zu können. Firmen, welche diesem Wandel nicht folgen, können trotz bester Produktion, hoher Managementqualität, bester Werbegüter, niedriger Werbekosten, hervor-ragender Images und trotz einer ausgefeilten „Corporate Identity“ nicht überleben. Hierin liegen sicherlich die wichtigsten Gründe für die exponentiell steigende Zahl an Firmenübernahmen und Insolvenzen in Deutschland. Ein Scheitern der Top-Down-Strategie hat viele Gründe, von denen hier nur einige genannt werden sollen.

Warum Top-Down scheitert!

Wissen was an der Front aktuell passiert

In erster Linie ist es die hierarchische Denk- und Organisationsschablone, die der verhängnisvollen absatzorientierten Top-Down-Strategie zugrunde liegt. 
Statt die eigene Strategie zu ändern und sich auf die veränderten Märkte einzustellen, versuchen die „Top-Down-Denker“ den Markt so zu manipulieren, dass Platz für die eigenen Angebote geschaffen wird.  Das ist auch insofern verhängnisvoll, als mit zunehmender Größe eines Unter-nehmens die Geschäftsleitung mehr und mehr den Kontakt zum Markt verliert und oft nicht mehr weiß, was eigentlich an der „Front“ passiert. Dieses Verhalten ist nicht nur wachstumshemmend für ein Unternehmen, sondern bedeutet gleichzeitig häufig das Aus. Trotzdem ist in vielen Unternehmen noch heute das Paradigma von der überragenden Bedeutung der Top-Down-Strategie vor-herrschend. Schon die Organigramme spiegeln wieder, dass die Frage nach dem „WER“ wichtiger ist als nach dem „WAS“. Viel zu oft sind neue Produkte nur Selbst-verwirklichungen der Unternehmer anstelle von realisierten Kundenwünschen.
Die organigraphischen Prioritäten orientieren sich an Titeln und daran, wer für welchen Bereich zuständig ist, nicht ausschließlich an dem, WAS gerade auf dem Markt notwendig ist. Der CEO leitet und gibt eine bestimmte Richtung vor. Der Forschungsdirektor betreibt Forschung. Der Verkaufsleiter leitet den Verkauf. Der Marketingleiter ist für Marketing zuständig. Der Werbefachmann erzeugt Werbung. Jedes Glied in der differenzierten hierarchischen Kette weiß, was es ist. Die Organisation ist perfekt. Die Ware ist da.

Was nur zu oft fehlt, ist die Kenntnis darüber, das Produkt so zu entwickeln und zu positionieren, dass der Konsument mit dem Produkt einen Nutzen verbindet.

Es ist klar, dass derjenige, welcher einmal zu höchsten Weihen des Wirtschaftsführertums gelangt ist, bevorzugt Dogmen und Paradigmen entwickelt, und weniger an der tatsächlichen Meinung seiner Kunden interessiert ist. Wer an die Spitze gelangt ist, möchte frei von taktischen Details sein. Der Wunsch ist es, große Strategien zu entwickeln, von einem Firmenflugzeug geflogen zu werden, Vorrechte zu haben, auf die das gemeine Volk verzichten muss, den Markt wie ein Orchestermeister zu disziplinieren – von den „Kinkerlitzchen“ seiner Kunden möchte man jedoch nicht belästigt werden. Der CEO befiehlt lieber die Produktion von Produkten, als dass er sich vom Kunden befehlen lässt, wie seine Produkte und die dazugehörigen Dienstleistungen auszusehen haben.

Mikro- und Makro-Umwelt im Auge behalten !

Aufgrund der sich ständig ändernden Daten unserer Makro-Umwelten (Gesellschaft, Kultur, Staat, Politik, Technik und Umwelt) und Mikro-Umwelten (Markt, Kundenbedürfnisse, eigenes Unternehmen, und Wettbewerber) verkürzt sich die Halbwertszeit erfolgreicher Marketingkonzepte. 
Als Marketer müssen Sie diese Entwicklungen ständig beobachten ohne dabei in operative Hektik zu verfallen. Sie müssen ein ganzheitliches strategisches Marketing betreiben. 
Je größer und komplexer ein Unter-nehmen, desto schwieriger die Steuerung des strategischen Marketings. Die Problemrelevanz ist aber nicht nur durch die sich ständig ändernden Umwelten gegeben, sondern auch durch die handelnden Personen selbst, die Entscheidungen zu treffen haben. Eine Entscheidung ist die Wahl einer Handlung (agieren) oder die Reaktionsmöglichkeit (reagieren) in einer Situation, in der es mehrere Handlungsalternativen bestehen. Im Marketing heute noch eindeutige Entscheidungen treffen zu wollen oder Entscheidungen so zu treffen, dass Sie immer zu hundertprozentigem Erfolg führen, bleibt Utopie.

Glücklich sind die Einmann-Betriebe. Kleinstunternehmer müssen alles selbst erledigen, große Unter-nehmen haben für jede Tätigkeit Spezialisten und Fachabteilungen. Führungsverantwortung haben aber beide, der Geschäftsführer eines Großunternehmens ebenso wie der Geschäftsführer eines Kleinst-unternehmens. Was heißt aber heute Führungsverantwortung? Was gehört zu einer ganzheitlichen Ausrichtung. 
Im Folgenden erhalten Sie im Rahmen des strategischen Marketing-Managements einen ersten Überblick über eine ganzheitliche Sichtweise.

Stürmische Zeiten – Bankenkrisen

Gerade in stürmischen und chaotischen Zeiten mit immer neuen Schreckenszenarien, Bankenkrisen, und Rettungsschirmen für ganze Nationen ist das Bedürfnis nach strategischer Führung besonders groß. Was heute auf den Märkten geschieht, ist immer weniger vorhersehbar und kontrollierbar. Es herrscht allgemeine Unsicherheit. Hinzu kommt, dass sich heute ein Unternehmen gegenüber der Konkurrenz kaum mehr mit humaner und maschineller Arbeitskraft behaupten kann, sondern meist nur noch mit innovativer Technik, Software und Netzwerken.

Entwickeln Sie Szenarien

Daraus ergibt sich eine völlig neue Machtverteilung in der globalen Öko-nomie. Die Arbeitsplätze werden von den westlichen Industrieländern zunehmend in Richtung Osten und Asien verlegt und die Produktivität der westlichen Nationen wird steigen, sich aber fortwärhend mit den zunehmenden Angriffen der sogeannten BRIC-Nationen aueinandersetzen müssen.
Diese Entwicklungen und Umstrukturierungen werden exponentiell an Tempo zunehmen und sich auf alle Produkte ausweiten. Auch der Mittelstand wird in Zukunft von diesem Trend mit voller Wucht erfasst werden. Jedes Unternehmen, das in Zukunft im internationalen Wettbewerb um die niedrigsten Kosten mithalten möchte, wird wohl keine andere Wahl haben, als Arbeitsplätze auszulagern. Dies gilt sowohl für Großkonzerne als auch für Familienbetriebe. Diskontinui-täten im politischen Umfeld, in der ständig wachsenden digitalen Welt und in den Märkten erschweren Prognosen. Aber gerade weil wir nicht vorher-sagen können, müssen wir planen; denn Vorhersagemodelle beschreiben, wie die Welt unter bestimmten Annahmen in der Zukunft aussehen wird.

Ein strategischer Plan bringt zum Ausdruck, was man selbst tun will um die Zukunft mitzugestalten. Ziel der strategischen Planung ist es nicht, die Zukunft vorherzusagen, sondern strategisches Denken und damit strategisches Handeln im Unternehmen zu fördern.

Ziel soll es also sein, dem Marketingspezialisten zu zeigen, dass bestimmte Eigengesetzlichkeiten des Marktes nur dann zu determinieren sind, wenn neben der Produktidee auch das marktstrategische Konzept (ganz gleich ob On- oder Offline) klar umrissen und im Detail geplant, definiert und ausführungsfähig ist.

Darüber soll auch der Versuch unternommen werden klarzumachen, dass unsere Marketing stärker als bisher markt- und kundenorientierter zu sein hat und weniger betriebs- oder pro-duktorientiert. Nur so können Sie für Ihren funktionalen Bereich
 „Marketing“ Ihre Marketingziele und  Marketingstrategie entsprechend ausrichten und damit die Schlagkraft Ihres Unternehmens erhöhen.

Marketing Management als Prozess

Mit dem hier vorgestellten und in der Praxis bewährten Marketing-Management-Prozess erhalten Sie einen wirkungsvollen Leitfaden, der es Ihnen ermöglicht, bei der  strategischen Marketingplanung systematisch vorzu-gehen.

Marketing Management Prozess aktualisiert

Das Ursprungsmodell dieses Prozesses geht in seiner Ursprungsform auf Hans Dieter Maier zurück und in der Praxis erfolgreich eingesetzt. In Teilbereichen habe ich es  auf das neue St.Gallener Management Modell verwiesen, wie es zum Beispiel sehr praxisorientiert am SGMI Management Institut St.Gallen gelehrt und praktiziert wird. Als Werbepsychologe habe ich die Bereiche stärker hervorgehoben und erweitert, die meines Erachtens für den Erfolg der Kommunikation von Bedeutung sind.

Ein Modell ist kein strenges, einengendes Korsett, sondern es dient der Veranschaulichung von komplizierten Zusammenhängen. Das vorliegende von mir erweiterte Modell soll und kann Ihnen nicht vorgeben, was Sie im Marketing zu tun haben, es ist kein Kochrezept, das Ihnen die Zutaten detailliert vorschreibt und den Erfolg garantiert.

Dieser Prozess für Marketing und Werbung zielt darauf ab, Wichtiges von Unwichtigem, Relevantes von Unrelevantem zu trennen. Denn das Problem heute ist nicht das Fehlen der Information, sondern die effektive Reduktion der Information.

Was können Sie als Marketingleiter im Einzelfall weglassen, damit Sie die Komplexität der Märkte und Zusammenhänge beherrschen können? Als Marketer müssen Sie in einem bestimmten Zeitraum agieren nicht nur reagieren. Modelle wie der vorliegende Marketing-Management-Prozess reduzieren die Komplexität und helfen Ihnen Ihre Entscheidungen sicherer zu treffen. Mit diesem „Rote Faden“ können Sie systematisch vorgehen und kommen mit 7 Schritten schnell zu Entscheidungsgrundlagen und Ergebnissen.

Ausblick:

Im Folgenden Modul werden wir in den Prozess einsteigen und einen aktuellen Fall bearbeiten. Mit dieser Checkliste sind Sie in der Lage jedes Vorhaben schnell ganzheitlich und strategisch zu lösen.

Für interessierte Praktiker und meine Studenten möchte ich hier eine kleine Serie “Marketing – leicht gemacht” starten. Das Marketing hat sich in den letzten Jahren sehr stark verändert. Neue Medien, neue digtiale Werbeinstrumente und immer aufgeklärtere Kunden machen es dem Marketer heute nicht einfach. Getrieben von diesen neuen Herausforderungen müssen neben dem Marketingmanagement auch die neuen Instrumente – zumeist auch technisch verstanden und in die crossmedialen Prozesse integriert werden. Viele Autoren schreiben deshalb heute, dass das Marketing tot sei und man spricht von “Old-School-Marketing”. Sieht man sich aber den wirren Blödsinn an , den manche Praktiker da draussen veranstalten, dann frage ich mich schon, warum die banalsten Regeln immer wieder verletzt werden. Aus Unwissenheit oder Arroganz ? Ich denke, dass ein solides Handwerkszeug des Marketing nach wie vor die Grundlage für ein effektives und effizientes Marketingmanagement ist. Natürlich dürfen wir alle nicht stehenbleiben, sondern müssen unsere Ideen ständig vorwärts treiben. Ich möchte hier den Versuch unternehmen,  die Marketing-Basics praxisorientiert und “einfach” darzustellen. Über ein Feedback würde ich mich natürlich freuen. Liebe Grüße euer Prof.Dr. K.Peter Fischer

Hilfetool bei der Entwicklung von Marketingkonzeptionen

Viele Tools aus der Werbepsychologie machen auch bei der Entwicklung und Konzeption von Marketingkonzepten Sinn. Ideal ist hier das Discovery-Modell nach meinem Freund Prof. Dr. med.Harald Friesewinkel. So gibt es neben der Einzelbefragung die Gruppenbefragungen, die besonders dann eine wichtige Rolle spielen, wenn innerhalb einer Entscheidergruppe zum Beispiel die Marketingkonzeption umstritten ist. Unsere Agentur hat zur methodischen Durchführung ein Verfahren gefunden, das Friesewinkel andeutungsweise in der Pharma-Marketing-Literatur erwähnt hat  [Friesewinkel, H., 1992].
Wir nennen diese in der Marketing-Literatur noch unbekannte Vorgehensweise und -methode deshalb das

Discovery-Modell

Das Discovery-Modell durchläuft vier Stufen:

Stufe I

ist das sog. wissenschaftliche Hearing.

An dem wissenschaftlichen Hearing beteiligen sich auf der einen Seite Forscher, Entwickler, Designer u.a. und auf der anderen Seite Marketing- und Vertriebs-menschen, sowie Konsumen-ten, die für den Kauf des neu einzuführenden Objektes in Frage kommen könnten. Der 15 bis 20 Personen umfassende Teilnehmerkreis wird von einem ausge-wiesenen Fachmann moderiert. «Ausgewiesen» heißt: Sachverstand, Wa-ren-kunde, psychologisches Einfühlungsvermögen und Beherrschung der Organisations- und Ablaufinstrumente. In aller Regel genügt ein Tag. Die Produkteentwickler werden durch Marketer, Konsumenten und Vertriebsspezia-listen hinsichtlich aller Merkmale des Objektes befragt, um sich einen tiefe-ren Ein-blick in die Projektmaterie zu verschaffen. Die Ergebnisse werden durch eine(n) Schriftführer/führerin protokolliert und als «Discovery-Report/Entwicklung» komprimiert in Umlauf gebracht.

Stufe II

ist das sog. Marketing-Hearing.

Die Besetzung der Gruppe bleibt die glei-che, nur mit dem Unterschied, dass die Entwickler Marketing und Vertrieb be-fra-gen, wie sie das Produkt und mit welchen Zielvor-gaben vermarkten wollen. Die definierten Konsumenten werden dann befragt, wie sie das Produkt in Anbetracht vorhandener Bedürf-nisse sehen und ob eine Bedürfnis-deckung unter welchen Umständen zu erwarten ist.
Es versteht sich von selbst, dass an diesem Hearing auch externe Werbe-agen-turen teilnehmen, wenn die Umsetzung der in dem Hearing gewonnenen Erkenntnisse von einer externen Agentur bildhaft und sprach-lich umgesetzt wer-den sollen. Gleiches gilt natürlich auch für hausinterne Werbeagenturen.
Die Schriftführung fixiert die Ergebnisse in gleicher Weise wie für das wissen-schaft-liche Hearing und verteilt das komprimierte Ergebnis als «Discovery-Report/Marketing».

Stufe III

ist die des sog. Brainstormings.

Nach den Regeln des Brainstormings [Sikora, J., 1976] werden die «werbepsychologischen Konstanten» erarbeitet, die sich aus den Durch-gangs-stufen I und II ergeben haben. Die Zielsetzung muss sein – in Anpassung an die Bedarfsdeckung der Konsumenten –, folgende impact-starke werbepsychologische Konstanten zu erarbeiten:

• Headline als assoziatives Schlüsselreizwort für die Bedürfnis-ansprache;
• Produktdarstellung, nach Möglichkeit in einem lebendigen Umfeld, zu dem das Produkt passt;
• Motiv oder Motivation, die sowohl den Primär- als auch den Zusatz-nutzen signalisiert;
• Produktestory in Schlagwörtern, die nicht nur auf den persönlichen Benefit abheben, sondern auch auf die Wirtschaftlichkeit.

Im Pharmabereich

gehört dazu noch die

Leitindikation, die zu signalisieren hat, in welchen taxonomonischen Be-rei-chen das Produkt die größten Erfolgschancen hat, den Patienten/die Patientin wieder gesund zu machen, wobei zum Ausdruck kommen muss, ob es sich bei den Produkten bevorzugt um ein

Die Vorteile der morphologischen Methode:

bestehen in der Systematisirung des Problemlösungsprozesses und in einem hohen Maße an Sicherheit, dass nämlich keine wesentlichen Aspekte unberücksichtigt bleiben.

Der Vollständigkeit halber müssen wir darauf verweisen, dass es weitere systematische Strukturierungsmethoden gibt. Dazu gehören:

• der Problemlösungsbaum,
• die sequentielle Morphologie,
• die Problemfelddarstellung,
• die Funktionsanalyse,
• die Ablaufanalyse, wie sie weitgehend den ökonometrischen Systemen entspricht [Rosenkranz, F., 1974; Förster, F. et al., 1989].

Kommen wir noch einmal auf die Befragungsanalyse zurück, dann sind folgende Grund-regeln zu beachten:

Erstens

darf ein Fragebogen oder ein Erhebungs-protokoll nicht zu lang sein. Erhe-bungs-protokolle, die mehr als 50 bis 60 Variablen enthalten, erzeugen eine Inter-pola-tionsbarriere, die bei einer schriftlichen Befragung noch wesentlich höher ist als bei einer mündlichen Befragung. Mündliche Befragungen dürfen nie länger als 15 Minuten dauern, weil sonst mit der Ermüdung die Verweigerungsrate steigt.

Zweitens

muss der Fragebogen so gestaltet sein, dass er sowohl dem Interviewer als auch dem Befragten eine schnelle Orientierung erlaubt. Auch die Auswertung der Erhebungsprotokolle kann wesentlich vereinfacht werden, wenn Kodierungsanweisungen in die Fragebögen miteingearbeitet sind.

Drittens

muss die Anordnung aller Fragen und/oder Statements dem Prinzip vom Allgemeinen zum Speziellen folgen. Für den Befragten muss eine Logik erkenn-bar sein. Jede Frage oder jedes Statement muss in Kontakt zu den vorhergehenden Fra-gen und Statements stehen, wenn Verzerrungen oder sog. Halloeffekte ver-mie-den werden sollen. Halloeffekte sind unerwünschte Ausstrah-lungen eines Statements auf ein nächstes. Auch wenn sich Halloeffekte nicht immer vermeiden lassen, so kann man sie minimieren, indem man die Fragen oder Statements vertauscht, ohne den hierarchisch aufgebauten Kontext zu verlieren.

Viertens

sollen die Fragen oder Statements möglichst umgangs-sprachlich formuliert sein. Will man solche Befragungen international durchführen und zugleich eine hohe Interreliabilität erzielen, dann sind hochprofessionelle Übersetzer gefragt, die nicht nur die Sprachen beherrschen, sondern auch die abgefragte Materie.
Die Fragen dürfen nicht suggestiv sein, weil sonst «bias» entstehen, die das ganze for-mal-statistische Ergebnis auf den Kopf stellen können. Aufgrund unserer Erfahrungen ist es neutraler, mit Statements zu arbeiten, die einen Ich-Charakter haben. Und je neutraler die Statements formuliert werden, umso größer wird die Wahr-schein-lich-keit, sich der Wirklich-keit zu nähern.
Die Ordinalskalierung sollte von 1 bis 6 erfolgen, wobei für alle Statements die glei-che Richtung bestehen muss. Alles was nach rechts läuft, bestätigt die Vorstel-lung des Unternehmens; alles was nach links läuft, sind Lücken im Marketingkonzept.

Fünftens

muss die Frage nach der Reliabilität und der Validität eines Statements stets neu gestellt werden. Trotz bester Schulung der Interviewer wird sich der Be-fragte nie ganz der persönlichen Ausstrah-lung des Interviewers entziehen können. Und auch bei der schriftlichen Befragung spielt die Erklärung, warum der Frage-bogen ausgefüllt werden soll, eine stark suggestive Rolle, die unter Umständen zu Ergebnissen führt, die an der Realität teilweise oder ganz vorbeigehen.

Für uns sind deshalb

die Befragungen im Sinne der prospektiven Markterkundung nicht der «Königsweg der Sozialforschung», sondern Instrumente der Absatzsteigerung UND der Prognose. Wenn es mir gelingt, schon vor Einführung eines Produktes die Größe der positiven Zielgruppe zu erfassen, stehen meine prognostischen und betriebswirtschaftlichen Daten auf festerem Boden, als wenn der Markt aus 80 Millionen Einwo-nern besteht. Die Zuverlässigkeit der erhobenen Daten und Informationen lässt sich durch eine Standardisierung des Fragebogens wesentlich verbessern. Andere Prüf-methoden sind der Re-Test oder auch das «Split half»-Verfahren, das darin besteht, das Fragebogenmaterial ad random zu hälften, um so die beiden Teilergebnisse vergleichen zu können. Die Korrelation der Messwerte zeigt, wie zuverlässig, also wie reliabel die Werte sind. Die Gesamtzuverlässigkeit kann auch mit der Spearman-Branson-Formel [Kriz, J. et al., 1988] überprüft werden.

Quelle: Sense and Response-Marketing für mehr Wachstum und Gewinn nach Philip Kotler, Dipak C. Jain, Suvit Maesincee

Der Wandel des Marketing in der digitalen Wirtschaft

In der Betrachtungsweise der Unternehmens- und Marketingstrategen vollzieht sich derzeit ein gravierender Wandel: Vor allem technische Entwicklungen wie Internet, Biotechnologie, neue Werkstoffe, neue medizinische Behandlungsmöglichkeiten, Fortschritte in der Kommunikations-technologie und intelligente Chips beeinflussen unser Leben wesentlich. Eine weitere Kraft ist die Globalisierung; durch sie lernen Verbraucher neue Lebensstile und Konsumgewohnheiten in anderen Ländern kennen und entwickeln dabei neue Wünsche. Auch die Deregulierung und Privatisierung sind Kräfte, die neue Märkte eröffnen und immense Chancen schaffen.
Im Zuge dieser Veränderungen haben sich zwei Begriffe herausgebildet:

1. OLD Economy

• Wirtschaftsordnung auf Basis von Fertigungsindustrien
• Standardisierung von Produkten zur Kostensenkun
• Marktvorteil soll durch Größenvorteil gewährleistet werden
• Hierarchische Unternehmensführung mit einem Chef an der Spitze, zentrale Strukturen und umfangreiche Regelwerke.

2. NEW Economy

• Auch digitale Wirtschaft genannt
• Basiert auf der digitalen Revolution und dem Management der Informationsindustri
• Informationen unterschiedlichster Form können differenziert, individualisiert und personalisiert sein
• Informationen erreichen eine große Menschenanzahl innerhalb eines Netzwerks in kürzester Zeit
• Unternehmen sind meist flach, dezentralisiert
• Eigeninitiative wird erwartet.

Die heutige Wirtschaft stellt eine Mischung aus ALT und NEU dar:

„Alte“ Fähigkeiten und Kompetenzen werden weiterhin benötigt, müssen aber mit neuen gekoppelt werden. Unternehmensstrategien müssen überdacht und mit den Marketingstrategien in Einklang gebracht werden. Die Rolle des Marketings bedarf einer neuen Definition, denn die Macht hat sich von den Herstellern und Händlern auf die Verbraucher verlagert, die ihre Bedingungen jetzt in vielen Fällen diktieren können. Es herrscht keine Produktknappheit mehr, sondern eine Knappheit der Abnehmer! Der Kunde wird vom Objekt zur zentralen Kraft des Marketings.

Digitale Wirtschaft – was ist NEU ?

Um sich als Unternehmen erfolgreich in der digitalen Wirtschaft durchzusetzen, müssen neun wichtige Veränderungen zur Kenntnis genommen werden:

1.    Von einseitig verteilten zu allgemein zugänglichen Informationen

In der digitalen Wirtschaft wird dem monopolistischen Wettbewerb ein Ende gesetzt: Wo bisher die Kunden relativ schlecht informiert waren, wichtige Informationen vom Hersteller kontrolliert und Beziehungen vom Hersteller initiiert werden konnten, können die Kunden nun jede gewünschte Information im Internet abrufen, wo sie frei verfügbar und billig ist. Unternehmen und Verbraucher profitieren von dieser Informationsrevolution gleichermaßen: Lieferanten- und Einkaufskosten können gesenkt werden, die Nachfrage- und Angebotssituation kann besser eingeschätzt werden und das Ressourcenmanagement ist effizienter.

2.    Von Produkten für Wohlhabende zu Produkten für

alle Maß geschneiderte Produkte sind kein Privileg von Wohlhabenden mehr: Die digitale Technologie hat die Kosten von Einzelanfertigungen in vielen Fällen erheblich gesenkt.

3.    Vom Make-and-Sell zum Sense-and-Respond-Konzept

Beim lang vorherrschenden Make-and-Sell-Paradigma wurde die Nachfrage eingeschätzt und danach produziert. Beim Sense-and-Respond-Paradigma dagegen ermöglicht man den Kunden, ihre Bedürfnisse genau zu definieren – bis hin zur Festlegung der gewünschten Produktmerkmale.

4.    Von der lokalen zur globalen Wirtschaft

Das Internet verschafft den Unternehmen einen praktisch unbegrenzten geografischen Aktionsradius. Die Größe eines Unternehmens sagt nichts mehr darüber aus, ob es global agieren kann.

5.    Vom Gesetz der abnehmenden zum Gesetz der zunehmenden Skalenerträge

Im Industriezeitalter unterlag das Unternehmenswachstum dem Gesetz der abnehmenden Skalenerträge: Wachstum führte zu mehr Bürokratie, Schwerfälligkeit und Abneigung gegen Risiken. Die Marktführer verteidigten ihr Terrain, indem sie versuchten, die Zulieferer zu kontrollieren, Patente zu sichern und aggressive neue Konkurrenten zu verklagen.Im Zeitalter der digitalen Wirtschaft können Daten kopiert, gespeichert, übertragen und neu kombiniert werden. Die Regalflächen sind im Internet unbegrenzt; die Kunden haben die freie Wahl. Auch Unternehmen mit beschränkten Mitteln können in kürzester Zeit eine enorme Größe erreichen. Lediglich die Anfangsinvestitionen im Internetraum sind relativ hoch. Das Metcalfesche Gesetz besagt: „Die Kosten eines Netzwerks steigen linear mit seiner Größe, während sein Wert exponentiell wächst.“

6.    Vom Eigentum zum zeitlich begrenzten Zugang

Viele Unternehmen konkurrieren mittlerweile um den Zugang zu Gütern und nicht ihren Besitz. Vielmehr ist der Besitz physischer Vermögenswerte heute oft schon zu einer Bürde geworden; der Trend zu einem „schlanken“ Unternehmen hat eingesetzt: Outsourcing-Lösungen, Verkauf von Anlagen und anderen Vermögenswerten, um stattdessen Betriebsmittel zu leasen.

7.    Von der Unternehmensführung zur Marktführung

Unternehmen führen diejenigen Aktivitäten selbst aus, bei denen sie einen Kostenvorteil haben, und lagern die anderen aus. Die Informationsrevolution hat es Unternehmen erleichtert, komplexe Aktivitäten zu koordinieren und fundiertere Entscheidungen zu treffen; die Transaktions- und Koordinationskosten sind dadurch gesunken. Durch die erleichterte Auslagerung von Aufgaben können sich Unternehmen zunehmend auf ihre Kunden und ihre Kernkompetenzen konzentrieren.

8.    Vom Massenmarkt zu Märkten, die aus einzelnen Kunden bestehen

Es geht heutzutage nicht mehr darum, Kunden für Produkte zu finden, sondern Produkte für Kunden. Die digitalen Technologien ermöglichen es den Unternehmen, jeden einzelnen Kunden bei seinen Interaktionen zu begleiten, wobei sich das klassische One-to-Many-Marketing zum One-to-One-Marketing entwickelt. Dadurch können die Firmen mit ihren Kunden dauerhafte, enge Geschäftsbeziehungen aufbauen.

9.    Von Just-in-Time zu Echtzeitprozessen

Mit der gestiegenen Verfügbarkeit von Informationen und ihrer schnellen Verbreitung können sich Unternehmen ein zeitnahes, fast unverzerrtes Urteil über die Nachfrage bilden. Sie können schnell reagieren, um Angebot und Nachfrage abzustimmen. Informationen haben vielfach physische Lagerbestände überflüssig gemacht.

Die digitale Revolution und ihre VORTEILE für Verbraucher und Unternehmen

Verbraucher:

• Steigerung der Käufermacht
• Größere Warenauswahl
• Eine Flut von Informationen über jedes Thema
• Bequemere Auftragserteilung
• Bessere Möglichkeiten der Kontaktaufnahme zu anderen Käufern

Unternehmen:

• Neue Informations- und Vertriebskanäle ermöglichen eine Kundenansprache ohne geografische Einschränkungen und eine damit einhergehende Förderung des Absatzes der Produkte und Dienste.
• Die zweigleisige Kommunikation mit Kunden und Interessenten kann erleichtert und Transaktionen beschleunigt werden.
• Die Produkte und Dienstleistungen können an individuelle Kunden angepasst werden.
• Der Einkauf, die Personalrekrutierung, die Weiterbildung sowie die interne und externe Kommunikation können verbessert werden.

WERTE in der digitalen Wirtschaft – Komponenten eines neuen Marketingparadigmas

1.    Kundenwert

• Kundenorientiert handeln
• auf Kundenwert und –zufriedenheit konzentrieren
• Vertriebswege auf Kundenpräferenzen abstimmen
• eine Kunden-Scorecard entwickeln und einsetzen
• den Wert der lebenslangen Kundenbeziehung kennen und nutzen

2.    Kernkompetenzen

• Aufgaben auslagern, die andere besser, schneller oder billiger erledigen können
• weltweite Best-Practices-Vergleiche anstellen
• immer wieder neue Wettbewerbsvorteile aufbauen
• abteilungsübergreifende Teams für Geschäftsprozesse einsetzen
• auf dem Marktplatz (physischer Markt) ebenso wie im Marktraum (virtueller Markt) operieren

3.    Kollaborative Netzwerke

• Auf den Interessenausgleich aller Ansprechpartner achten
• Partner des Unternehmens großzügig belohnen
• mit weniger Lieferanten zusammen arbeiten und diese als Partner behandeln

Die DREI (ENTWICKLUNGS-) PHASEN des neuen Marketingparadigmas

Das neue Marketingparadigma hat sich in zwei Phasen entwickelt und geht derzeit in die dritte über:

1.    VERKAUFSMODELL

Ausgangspunkt war die Fabrik, der Fokus die Produkte, das Mittel das Verkaufen und Werben mit dem Zweck der Gewinnerzielung durch hohes Absatzvolumen

2.    MARKETINGMODELL

Ausgangspunkt sind die unterschiedlichen Kundenbedürfnisse, der Fokus das passende Produktangebot und der richtige Marketingmix, das Mittel die Marktsegmentierung, gezielte Kundenansprache sowie Positionierung mit dem Zweck der Gewinnerzielung durch hohe Kundenzufriedenheit.

3.    GANZHEITLICHES MARKETINGMODELL

Ausgangspunkt sind die Anforderungen einzelner Kunden, der Fokus der Kundenwert, Kernkompetenzen des Unternehmens sowie kollaborative Netzwerke, das Mittel das Datenbankmanagement und Wertkettenintegration zur Anbindung der Partner mit dem Zweck des rentablen Wachstums durch einen höchstmöglichen Anteil am Geschäft mit einzelnen Kunden sowie der Kundenloyalität und der Wertschaffung einer lebenslangen Kundenbeziehung.

Neue Denkmodelle im Marketing

Der ganzheitliche Marketingprozesses erfasst sämtliche Ansprechpartner eines Unternehmens und setzt voraus, dass diese am Wertschöpfungsprozess teilnehmen. In der digitalen Wirtschaft können Unternehmen, Kunden, Partner und Online-Communitys zur Schaffung neuer Werte beitragen. Ihre Ideen dazu ergeben sich aus…

• dem kognitiven Raum des Kunden (der Kunde beschreibt seine Bedürfnisse; nutzt die Selbstbedienung; übt direkte Kritik etc.),
• dem Kompetenzraum des Unternehmens (eigens angeleitete Innovationen ohne „Kundenanstoß“ mit verbessertem Service; individuelle Kundenbetreuung; Aneignung einer ganzheitlichen, Branche übergreifenden Sichtweise im Rahmen eines neuen strategischen Denkens)
• dem Ressourcenraum der Partner (Unterstützung bei der operativen Effizienz und Wertschöpfung der Unternehmen durch Kooperationen: Informationsaustausch, gemeinsame Produktentwicklung, Qualitätsüberwachung),
• und der Interaktion in unabhängigen Communitys (soziale Faktoren bei der Kaufentscheidung: Informations- und Meinungsaustausch zwischen Kunden im privaten und beruflichen Umfeld über E-Mails, Videokonferenzen und Online-Chaträume).

Viele Unternehmen haben mittlerweile erkannt, dass neue Werte nicht eifersüchtig gehütet werden dürfen, sondern gemeinsam genutzt werden müssen. Je besser es ihnen gelingt, neue Werte im vereinten Bemühen mit ihren Partnern zu nutzen, desto größer ist der Lohn.

Durch die neuen Werte in der digitalen Wirtschaft verändern sich die Marketingstrategien und ihre Umsetzung auf operativer Ebene deutlich.
Hier ein Vergleich zwischen altem und neuem strategischen Marketing:

Die Entwicklung wettbewerbsfähiger Plattformen

Um neue Marktchancen ausfindig machen zu können, müssen Unternehmen dem neuenDenkmodell entsprechend – ganzheitliches Marketing – zunächst drei Aufgaben bewältigen:

1. Neue Nutzenangebote aus den Veränderungen im kognitiven Raum der Verbraucher ableiten (kontextabhängige Kundenerfahrung),
2. den Geschäftskontext unter Berücksichtigung des eigenen Kompetenzraumes prüfen (das Geschäftsmodell neu definieren, den Geschäftsumfang neu gestalten und die Markenidentität neu positionieren)
3. und schließlich im Ressourcenraum ihrer Partner neue Kooperationsmöglichkeiten finden (Kooperation durch Outsourcing und durch den Handel mit Internetinhalten).

Hat ein Unternehmen diese Anforderungen erfüllt, folgt als weitere Aufgabe dessen Integration in den richtigen organisatorischen Rahmen. Dieser sorgt dafür, dass die Beziehungen zwischen dem Unternehmen und seinen Ansprechpartnern reibungslos geführt werden kann. Er erschöpft sich nicht in der Vorgabe von Regeln und Vorschriften, in denen die rechtlichen Aspekte der Unternehmensorganisation festgelegt werden. Eine von einem Unternehmensgremium ausgearbeitete Satzung fördert auch die Teamarbeit, ermöglicht die Formulierung klarer und messbarer Ziele, sorgt für eine effiziente Verteilung der Zuständigkeiten und fördert die Konsistenz der Entscheidungsfindung im gesamten Unternehmen. Ein Unternehmen muss in der Lage sein, auch in einem turbulenten Umfeld eine kohärente Strategie zu verfolgen, gleichzeitig muss es aber auch auf neue Bedingungen reagieren können (Gleichgewicht zwischen Strategieausrichtung und Anpassungsfähigkeit).

Die Bewältigung der Aufgaben ganzheitlichen Marketings erfolgt auf Basis wettbewerbsfähiger Plattformen:

Plattform zur Entwicklung von Marktangeboten (Produktinnovation)

4 Grundbausteine:

1. Kognitiver Raum des Kunden
2. Kompetenzraum des Unternehmens
3. Kundenvorteile
4. Geschäftskontext

Mögliche Marktangeboten:

• Digitale Produkte (z.B. Finanzdienstleistungen, Nachrichtendienste, Unterhaltungs- und Multimediaprodukte, Software) und physische Produkte (Einfluss digitaler Technologie, z.B. Digitalkameras)
• Immaterielle Angebote (z.B. Versicherungen, Banken) und materielle Angebote (z.B. Zustelldienste über Nacht, Autoreparaturen)
• Intelligente Produkte (durch elektronische Bauteile, z.B. Stereoanlagen, Fahrstühle, Verkaufsautomaten)
• Inhalte (z.B. Videos, Software) und Inhaltsträger (z.B. Filmprojektoren, Drucker)

Entwicklung von Markangeboten nach dem Sense-and-Response-Konzept

2 Methoden:

1.  Die Erstellung einer CHOICE MAP

Eine Choice Map enthält eine Reihe möglicher Optionen, die einzelne Kunden auswählen können, damit ihre Bedürfnisse in einem spezifischen Kontext oder Zeitrahmen erfüllt werden. Unternehmen können eine Choice Map in drei Schritten erstellen: Zunächst analysieren sie die Verbrauchskette beim Kunden (das Vorgehen bei der Produktauswahl, -kauf, -nutzung und schließlich -Substitution), dann vollziehen sie die Lernerfahrung des Kunden nach (prozessbasiertes Lernen als Lernen über die Produktnutzbarkeit und inhaltsbasiertes Lernen als Lernen über die Produktnützlichkeit), und darauf basierend entwickeln sie schließlich die kontextabhängigen Angebote (z.B. wie beim Onlineservice PhotoNet von Kodak, bei dem die Kunden digitale Versionen ihrer Fotos auf einer persönlichen Kodak-Website erhalten, wenn sie ihren Film in einem Geschäft von Kodak entwickeln lassen).

2. Die Verwendung eines CHOICE BOARDS

Mit Hilfe eines Choice Boards bringen die Unternehmen in Erfahrung, wie ihre Kunden Kaufentscheidungen treffen. Es handelt sich dabei um ein virtuelles interaktives System (im Internet), das es einzelnen Kunden ermöglicht, ihre Produkte selbst zu entwerfen, indem sie aus einem Menü von Merkmalen, Komponenten, Preisen und Lieferoptionen auswählen. Die Entscheidungen der Kunden werden sofort an das operative System des Unternehmens weitergegeben, wo der Beschaffungs-, Montage- und Lieferprozess in Gang gesetzt wird.
Der Angebotsnutzen wird dabei verstärkt durch eine individuelle Produktanpassung („Customization“), eine Anpassung des Marketings („Customerization“ – eine Ergänzung der individuellen Produktanpassung durch eine individuelle Produktgestaltung: Der Kunde beeinflusst das Produktdesign, das Nutzenangebot und die Positionierung) und die Kollaboration (ein aktiv geführter Dialog zwischen Unternehmen und Kunden mit dem Ziel, bei der gemeinsamen Anpassung der Angebote zusammenzuarbeiten).

Plattform der Geschäftsarchitektur (Geschäftsmodelle)

4 Grundbausteine:

1. Kompetenzraum des Unternehmens
2. Ressourcenraum der Partner
3. Geschäftskontext des Unternehmens
4. Geschäftspartner

Allgemeine Geschäftsmodelle:

1. One-to-One:

• der klassische elektronische Handel ohne Absatzmittel
• direkte Beziehung zwischen Käufer und Verkäufer
• Einnahmen durch kostenorientierte Preisbildung und Werbung
• z.B. Amazon.com

2.Many-to-One:

• Unternehmen als Interessenvertreter des Käufers
• individuelle Zusammenstellung interessanter Angebote; Preisvergleiche
• z.B. CompareNet

3. One-to-Many:

• der Mittler handelt im Interesse des Anbieters
• Beziehungsaufbau zu bevorzugten Vertriebspartnern; Provision für die Transaktionen
• z.B. Ingram Micro (Internetauktionen, um überschüssige Lagerbestände seiner Vertriebspartner abzustoßen)

4. Many-to-Many:

• Käufer und Anbieter werden in einem großen Forum zusammengebracht (virtueller Marktplatz)
• Einnahmen aus Werbe- und Transaktionsgebühren
• z.B. eBay

Erweiterte „B2C-Geschäftsmodelle“:

E-Commerce-Shops:

Waren oder Dienstleistungen werden zum Verkauf angeboten. Die Erfolgsaussichten sind bei Angeboten für den elektronischen Betrieb am größten.

Portale und Infomediäre:

Portale sind Eintrittstore, die sich aus Websites (z.B. Suchmaschinen-Sites) allmählich zu Informationszentren entwickelt haben, die Nachrichten, Meinungen und Fakten anbieten.
Infomediäre stellen eine leichte Abwandlung des Portalkonzepts dar; es stellt nicht nur Informationen bereit, sondern schafft auch Inhalte oder handelt mit ihnen (z.B. Britannica.com: Bieten eine kostenlose Nutzung der digitalen Ausgabe ihrer Enzyklopädie an).

Koordinationsstellen (Facilitators):
Informationsanbieter, die Käufer mit Anbieter zusammenbringen und dafür eine bescheidene Transaktionsgebühr erhalten (z.B. eBay).

Aggregatoren:

Sammelstellen für Informationen (z.B. Travelocity.com: veröffentlich Flugpläne zahlreicher Fluggesellschaften).

Vertrauensintermediäre:

Sorgen für eine sichere Umgebung, in der Käufer und Anbieter ihre Geschäfte abwickeln können; sie konzentrieren sich entweder auf sichere Zahlungsmöglichkeiten oder eine sichere Geschäftsumgebung.

E-Business-Unterstützer:

Werden in der digitalen Wirtschaft benötigt, um Geschäftsprozesse wie den Vertrieb oder die Abwicklung in den Partnerunternehmen zu unterstützen.

Erweiterte „B2B-Geschäftsmodelle“:

B2B-Portale:

Marktplatz für eine bestimmte Branche oder auch für bestimmte Funktionen für eine Vielzahl von Branchen dar.

B2B-Infomediäre:

Erzeugt Inhalte und bereitet sie auf, um sie auf der eigenen Website anzubieten oder an interessierte Abnehmer, darunter auch Portale, zu liefern.

B2B-Marktplätze:

Anbieter und Käufer betreiben elektronischen Handel. 4 Arten (nach Kaplan & Sawhney): Börsen, Kataloge, Ertragsmanagement (Ziel: Kapazitätenauslastung durch geschickte Preisanpassung) und MRO-(Maintenance, Repair and Operations)-Artikel (z.B. Reinigungsmittel, Büromaterial)

Plattform der Marketingaktivität:

4 Grundbausteine:

1. Kundenvorteile
2. Geschäftskontext
3. Kundenmanagement
4. Internes Ressourcenmanagement

Informations-, Kommunikations- und Vertriebskanäle:

Die Zahl der Informations-, Kommunikations- und Vertriebskanäle ist explosionsartig angestiegen. Das Internet ist der neuste.

Firmenwebsites:

Informationen mitteilen, Transaktionen abwickeln, Beziehungsaufbau zu Kunden, Geschäftspartnern und den unterschiedlichsten Ansprechpartnern. In ihr sollten sich die Qualitätsansprüche, die Leistungsfähigkeit des Kundendienstes und die Reaktionsgeschwindigkeit des Unternehmens spiegeln.

Interaktive Communitys (offline & virtuell):

Durch sie können Unternehmen in einen Dialog mit ihren Kunden treten. Unternehmen können Netzwerke aufbauen, deren Mitglieder Mundpropaganda für ihre Angebote betreiben.

Mundpropaganda durch Network-Hubs:

Network Hubs (Meinungsführer, Beeinflusser, Lead User, Power User) sind Verbraucher, die sich häufig mit anderen über Produkte und Leistungen austauschen, so dass ein Netz aus unzähligen Gesprächen entsteht. Sie stellen Schnittstellen dar, über die Meinungen an unzählige Personen weiter getragen werden.

Werbung:

Die Online-Werbung hat ein rasantes Wachstum an den Tag gelegt. Es gibt unterschiedliche Formen:

Bannerwerbung:

Werbebanner erscheinen auf dem Computerbildschirm in Form kleiner Boxen, die wenig Text und manchmal auch ein Bild enthalten. Meist sind sie ziemlich statisch, manche enthalten aber auch Animationen.

Sponsorenbeziehungen:

Viele Unternehmen machen im Internet auf sich aufmerksam, indem sie als Sponsoren für spezielle Inhalte auf verschiedenen Websites auftreten, die in irgendeiner Form mit ihren Produkten oder Dienstleistungen in Beziehung stehen.

Mikro-Sites:

Ein begrenzter Internetbereich, dessen Inhalte von einem externen Werbetreibenden oder einem Unternehmen verwaltet und bezahlt werden.

Interstitial-Werbung:

Die Interstitials öffnen sich ähnlich wie Pop-up-Windows von allein und füllen mit ihrer Werbebotschaft einen großen Teil des Browserfensters aus. Sie werden nicht auf, sondern zwischen den Seiten eines Werbeangebots platziert.

Allianzen und Partnerprogramme:

Internetunternehmen, die in bestimmten Bereichen zusammen arbeiten, betreiben irgendwann unweigerlich Werbung füreinander.

Guerilla-Marketing

Unternehmen können durch Guerilla-Marketing-Techniken auf sich aufmerksam machen und Mundpropaganda betreiben: Es werden z.B. Flyer an stark frequentierten Orten verteilt mit dem Hinweis einer Verlosung auf der Unternehmens-Website.

Push-Werbung oder Webcasting:

Die Werbetreibenden können eine gezielte Werbung betreiben, indem sie die Nutzer bitten, Bereiche anzugeben, für die sie Werbebotschaften erhalten möchten.

Preisgestaltung:

Mit seinen verschiedenen Auktionen, Börsen und Einkaufsgemeinschaften hat das Internet eine dynamische und zeitnahe Preisfindung ermöglicht.
Es gibt vier wichtige Auktionstypen:

Englische Auktionen:

Käufer bieten gegeneinander und der Käufer mit dem höchsten Preisgebot erhält den Zuschlag.

Dänische Auktionen:

Verkäufer platzieren ihre Angebote und der Käufer akzeptiert das Angebot des niedrigsten Bieters.

Auktionen mit verschlossenen Angeboten:

Der Auktionator kennt als einziger die Angebote.

Double Auctions:

Es gibt Kauf- und Verkaufsangebote.

Plattform der Organisationsmodelle:

4 Grundbausteine:

1. Geschäftskontext
2. Geschäftspartner
3. Internes Ressourcenmanagement
4. Geschäftspartnermanagement

Im Internet gibt es fünf mögliche Organisationsmodelle, die sich jeweils durch eine andere Geschäftsarchitektur auszeichnet:

Click-Only:

Click-only-Firmen sind reine Internetfirmen, die nie in einer anderen Organisationsform auf dem Markt präsent waren (z.B. Travelcity.com bietet Online-Buchungen und umfassende Reise- und Veranstaltungsinformationen an).

Von der digitalen in die reale Welt:

Internetfirmen müssen früher oder später auch in Sachanlagen, etwa Vertriebszentren, investieren (z.B. Amazon: Ließ bestellte Bücher zunächst vom Großhändler ausliefern, hat dann aber eigene Lager zum schnelleren Versand gebaut).

Von der realen in die digitale Welt:

Mit einer zusätzlichen Internetpräsenz wollen Unternehmen einen alternativen oder ergänzenden Vertriebskanal schaffen.

•Abkehr vom Internethandel:

Viele Unternehmen fürchten, mit einer zu starken Internetpräsenz ihre verschiedenen Vertriebspartner zu vergraulen, und beschließen deshalb, auf ihren Websites nur Informationen anzubieten, aber keinen E-Commerce zu betreiben.

Abkehr vom stationären Handel:

Es kommt auch vor, dass die Internetgeschäfte eines bislang auch in der Offline-Welt vertretenen Unternehmens so gut laufen, dass es beschließt, sich nur noch im Internet zu bewegen.

Schlussfolgerung

Die zentrale Botschaft lautet, dass Unternehmen ihre Strategien, Vertriebsmodelle, Richtlinien, Abläufe und Organisationsformen überprüfen müssen, wenn sie die Chancen der Netzwerkwirtschaft nutzen wollen. Neue Geschäftsstrategien verlangen neue Marketingstrategien und –methoden. Die Aufgaben des Marketing sind nicht mehr auf die „vier P“ (Product, Price, Place and Promotion) beschränkt oder darauf, die Segmentierung, die Zielgruppen und die Positionierung festzulegen. Vielmehr kommt es in der New Economy auf vier Aktivitäten an:

1. Neue Marktchancen identifizieren.
2. Chancen bewerten und die besten herausfiltern.
3. Nutzenversprechen und Marktangebote formulieren, mit denen die Bedürfnisse der Zielmärkte am besten erfüllt werden können.
4. Eine Wertkette entwickeln, mit der das Nutzenversprechen am besten eingelöst werden kann.

Verteidigen Sie Ihr Absatzniveau

In einer Zeit voller Veränderungen besteht die größte Gefahr darin, dass Sie nicht reagieren. Werden Sie jetzt aktiv! Wir haben darüber gesprochen, dass sich das Kundenverhalten massiv verändert hat.Verbraucher scheuen sich vor großen Investitionen und verzichten auf „Nice to Have“- Produkte und Dienstleistungen. Auch im Business to Business Bereich stellen wir fest, dass viele unserer Geschäftskunden größere Investitionen verschieben und darüber hinaus auch keine langfristigen Verpflichtungen mehr eingehen wollen. Man hat Angst vor Risiken denen man sich jetzt zusätzlich aussetzt. Eine sehr gute Hilfe finden Sie in dem aktuellen Buch von Prof.Dr. Hermann Simon (33 Sofortmaßnhamen gegen die Krise). Viele Ideen habe ich hieraus entnommen.

Kommen wir zurück auf unserer Marketingbausteine

1. Produkt
2. Price
3. Promotion
4. Place

Welche Stellhebel und Möglichkeiten haben wir als Marketer nun, auf die aktuelle Situation zu reagieren? Ich möchte Ihre Aufmerksamkeit zuerst auf Ihr Produkt, auf Ihre Dienstleistung lenken.

Sind Sie in der Lage Garantien zu geben ?

Checken Sie die Möglichkeiten, wo Sie als Verkäufer Ihrem Kunden das Risiko dass er eingeht reduzieren können? Viele Airlines bieten heute zu ihren normalen „Flüge“ Familien sogenannte Ausfallhilfen. Der Telekommunikationsanbieter O2 bietet seinen Kunden einen sogenannten Kosten-Airbag. Vertelefoniert man sich oder überzieht man seine Tarife, dann schaltet 02 automatisch auf eine günstigere Flatrate für den Kunden um.

Erfolgsabhängige Bezahlung oder Russisch Roulette ?

Die für den Kunden auffälligste Risikominimierung ist mit Sicherheit das Angebot einer erfolgsabhängigen Bezahlung zwischen Lieferant und Kunde.Hier sollten Sie aber die Kosten und die Chancen zu 100% im Augen behalten.

Bieten Sie kostengünstigere Produktvarianten an

Wenn möglich reduzieren Sie Ihre Preise oder bieten neben dem „Gewohnten“ preisreduzierte Angebote an um sofort Absatzwirkung zu erzielen.

Werben Sie jetzt gezielt Kunden ab

In Zeiten der Krise ist es einfacher in langjährige und gefestigte Verbidungen zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer einzubrechen. Gerade Kunden von Unternehmen in Ihrer Branche, die bereits angeschlagen sind sollte Sie jetzt gezielt ins Visier nehmen. Gehen Sie jetzt AKTIV an diese Kunden heran und werbe Sie diese ab.

Richten Sie Ihre Werbung neu aus

Wie bereits angesprochen sollten Sie gerade jetzt auf die Kommunikation der oben angesprochenen Vorteile setzen. Reduzieren Sie dafür lieber für eine bestimmte Zeit Ihre Budgets die Sie für Imagewerbung eingeplant haben. Reagieren Sie damit auf die veränderten Kundenbedürfnisse und kommunizieren Sie Ihre „knallharten Vorteile“ auch gezielt.

Was muss der Vertrieb jetzt tun ?

Sie müssen jetzt mit allen Mitteln versuchen, Ihre Vertriebsleistung massiv zu steigern, erhöhen Sie Ihre Vertriebsresourcen und verteidigen Sie Ihr Absatzniveau.  
In turbulenten Zeiten reduziert sich die Absatzmenge durch den Vertrieb. Jetzt müssen Sie versuchen, Ihren Vertriebseinsatz gezielt zu erhöhen um neue Kunden zu generieren um so Umsatzeinbußen und Entlassungen abzupuffern. Dabei sollten Sie aber Vertriebsaktivitäten mit geringer Effizienz zurückfahren. Stoppen Sie jetzt Aktivitäten die nicht sofort zu Absatz führen. Das A und O ist jetzt, die Vertriebsmitarbeiter massiv für den Verkauf einzusetzen, d.h. Sie müssen die aktive Verkaufszeit Ihrer besten Teams erhöhen. Segmentieren Sie Ihre Kunden (z.B. A,B,C) und überlegen Sie, welchem Kunden Sie welche Aufmerksamkeit zukommen lassen. Reduzieren Sie „Schneiderfahrten“ (z.B. Durch ein Besuchsplansystem) und setzen Sie auch Innendienstmitarbeiter als Hilfstruppe für Ihren Vertrieb ein. Jetzt muss einfach jeder ran und mithelfen. Ihr Ziel muss es sein, die KERNVERTRIEBSZEIT blituzschnell zu erhöhen.

Auf echte Nutzen und Kostenvorteile setzen

Konzentrieren Sie sich jetz auf den Nutzen Ihrer Produkte oder Ihrer Dienstleistungen die Sie anbieten. Gerade in Krisenzeiten, in denen die Kunden aus Angst vor der Zukunft in eine Art „Warteposition“ auf Dinge verzichten, die nicht absolut notwendig sind, also unsere bereits besprochenen „Nice to have“ – Dinge.  Gelingt es Ihnen aber, Ihren Kunden echte Kostenvorteile und einen nachvollziehbaren Nutzen zu bieten, werden Sie auch in Krisenzeiten Ihren Absatz, Umsatz und Marktanteil halten – vielleicht sogar steigern.

Der objektive Nutzen

Dabei unterscheiden wir einen so genannten objektiven Nutzen, also einen Nutzen, der wirklich vorhanden ist und uns von der Konkurrenz abhebt. Das können aber auch Services sein. Das Problem eines objektiven Nutzens ist immer, dass er meist auf technische Features etc. beruht, die die Konkurrenz schnell kopieren kann.

Der psychologisch differenzierende Nutzen

Die Spielregel in der Kommunikation lautet – „unsere Wahrnehmung ist immer subjektiv“. Das heisst Werbung und Informationen können nie wertfrei, nie objektiv wahrgenommen werden. Jeder von uns bringt bei dem Prozess der Wahrnehmung immer seinen „Rucksack“ an Erlebnissen und Erfahrungen mit und verfärbt, beeinflußt damit praktisch von Innen heraus seinen eigenen Wahrnehmungsprozess. (Hypothesentheorie der Wahrnehmung). Dies ist die Basis für die Wirkung einer jeden Marke. Der psychologisch differenzierende Nutzen – das WOW eines Produktes einer Dienstleistung – ist es, was ein Produkt für eine bestimmte Menschengruppe zu einem „Trait“-Produkt macht, also zu einem Produkt, das man unbedingt haben will – da man seine Persönlichkeite, seine Zugehörigkeit zu einer bestimmten Gruppe eben gerade durch diese Produkte definieren und nach Aussen zeigen will. Hat man einen solchen Nutzen, wird man auch jegliche Krisen überstehen. Aber ein „Trait“- Produkt, eine Marke, eine „LOVEMARK“ baut man nicht über Nacht auf, dass sind langwierige Lern-Prozesse die Jahre in Anspruch nehmen. Wenn man derartige Produkte nicht seine eigenen nennen kann, macht es meines Erachtens für turbulente Zeiten (Krisen) keinen Sinn zu versuchen derartige Produkte und Dienstleistungen jetzt aufzubauen.

Was wir jetzt benötigen, sind Sofort-Hilfen, die sich schnell realisieren lassen. Diese werden wir in der nächsten Einheit besprechen.

Von “Postponabels” und “Nice to Have”- Produkten

Wie bereits angesprochen, verändern sich die Marktpositionen gerade in Krisenzeiten. Man muss aber auch sehen, dass die einzelnen Unternehmen und Branchen in Zeiten der Rezession und Krise unterschiedlich betroffen sind. Produkte und Dienstleistungen die unbedingt benötigt werden verzeichnen anscheinend weniger Einbrüche als Produkte und Dienstleistungen auf die man verzichten kann. Diese Produkte nennt Herrman Simon “Postponables” oder “Nice to have” -Produkte. Am stärksten betroffen so Simon, ist das “Essen ausser Haus”. Dagegen ist das “Essen zuhause” enorm gewachsen.
Einen Zuwachs verzeichnet auch die Investition in Bildung. Junge Menschen dehnen ihre Ausbildung aus und widmen sich Aufbaustudiengängen und Fortbildungen. Auch Finanzdienstleistungen scheinen aufgrund eines erhöhten Sicherheitsbedürfnisses zuzunehmen soweit es die Kaufkraft des Einzelnen zulässt.

Verbrauchsgüter die wir täglich benötigen, also Getränke und Lebensmittel werden unterdurchschnittlich tangiert. Auch pharmazeutische Produkte trotzen der Krise.

Die Krise hat also die “Postponables” erwischt.

Dazu zählt man Haushaltsgeräte, Autos, Konsumelektronik sowie Computer und Möbel. Konsumenten gehen hier in Warteposition und verschieben Investitionen und Einkäufe auf eine späteren Zeitpunkt. Zu beachten ist, dass es auch bei den Industriegütern “Postponables” gibt. Reparaturen und Ersatzteile werden immer benötigt – dagegen kann eine Neunvestition in eine Maschine verschoben werden.

Gesundheitsbranche leidet

Auch Gesundheits- und Pharmaindustrie spüren die Krise. Die zunehmende Arbeitslosigkeit und Kurzarbeit sowie Lohnkürzungen reduzieren auch die Beitragseinnahmen der Krankenkassen. Auch Krankenhäuser und Ärzte verschieben ihre Investitionen. Sogar von Patientenseite steigt der Druck auf die Hersteller.

Medienlandschaft als Verlierer – Online gewinnt

Am stärkste scheint des die Medienlandschaft erwischt zu haben. Klassische Medien wie TV und Zeitungen haben schon vor der Krise massive Einbrüche und ein Verändertes Medienverhalten hinnehmen müssen. Die Zunahme der Digitalisierung, des Internet und der Macht von Google scheinen die klassischen Medien nichts mehr entgegensetzten zu können. Auch die Werbeausgaben gehören für viele Unternehmen zu den “Postponables” und so suchen viele Unternehmen Alternativen zu der Klassischen Werbung. Onlinemarketing und Dialogmarketing scheinen aufgrund ihrer Messbarkeit zu den Gewinnern zu zählen.

Billig- und Discountprodukte

scheinen ebenfalls gut durch die Krisenzeiten zu kommen. Käufer weichen auf billige Produkte aus. Wer von den Discountern den in diesem Segment stattfindenden Preiskriegen trotzen kann wird abzuwarten sein.

Zukunftsangst verändert das Verhalten

Die Zukunftsangst hat das Verhalten der Unternehmen und Verbraucher massiv verändert. Wie Unternehmen jetzt darauf reagieren sollen ist schwer zu beurteilen. Mit Blick auf die 4P’s (Product, Price, Promotion, Place) scheint die Steuerung über den Price angebracht, aber auch dies ist extrem mit Vorsicht zu genießen, denn fast kein Unternehmen ist in der Lage, den Kaufwiderstand durch extremen Preissenkungen lange auszuhalten und das wäre letzlich schlimmer als die eingetretenen, massiven Absatzeinbrüche. Man sollte sich daher eher auf Kostenvorteile und Nutzenvorteile konzentrieren. Dazu mehr im nächsten Teil dieser kleinen Serie.

Die Einschläge kommen näher

Wir befinden uns in stürmischen Zeiten, die Rezession hat tiefe Löcher gerissen und trotz erster Anzeichen die Talsohle endlich erreicht zu haben, kommen für viele Unternehmen die Einschläge und Nachbeben näher und näher und die meisten Unternehmen sind für einen Neustart nicht gerüstet. Die alten Regeln und Werbeinstrumente für Marketing und PR sind in einer immer digitaleren Online-Welt stumpf geworden und haben sich leider abgenützt. Neben der Wirtschaftskrise haben wir es auch weiterhin mit gesättigten Märkten, Globalisierung, einem verändertem Datenschutz (siehe aktuelle Datenschutznovelle) und einem verändertem Konsumentenverhalten und aufgeklärteren Kunden zu tun, die nicht mehr länger nur passiver Empfänger unserer Werbebotschaften sein wollen. Die Macht liegt heute beim Kunden. Angeregt für das Schreiben dieser kleinen Beitragsserie wurde ich durch einen hochinteressanten 1.Tages-Workshop mit Prof. Philip Kotler im Juni 2009 in Mailand. (http://www.kotlermarketing.com)

Veränderung als Chance?

Wir wissen – grundsätzlich gibt es in Krisenzeiten immer die höchsten Marktanteilsverschiebungen. Das bedeutet also, wer die Krise und die Erholungsphase nicht aktiv gestaltet und sich verschreckt treiben lässt, wird später zu den Verlierern zählen. Unternehmen können gerade jetzt mit zielgerichteten Marketingaktivitäten Ihre Marktposition und ihre Marktanteile ausbauen. Dies gelingt aber nur Unternehmen, die Ihr Marketing an die Veränderungen der Makroumwelt und Märkte anpassen. Mein Tip: “Re-Imagine” – erfinden Sie sich neu.

„Wenn der Wind bläst bauen die meisten Unternehmen Mauern um sich zu schützen, die Cleveren bauen  Windmühlen“

Trend 1 : Cut your Cost’s

1. Kunden wollen in Zukunft weniger Geld ausgeben und nicht mehr so teuer einkaufen (Lebensmittel, Reisen, Auto, Häuser usw.) Deshalb werden Sie in vielen Fällen auch „Private Labels“ (z.B. Eigenmarken im Handel) konsumieren.
2. Kunden werden in Zukunft weniger „fahren“ wollen, sie suchen die kurzen Wege und ein Unternehmen muss schon gute Gründe nennen, warum der potenzielle Kunde eine bestimmte Fahrstrecke in Kauf nehmen soll, wenn er die gleiche Leistung um die Ecke oder digtial im Internet erhält.
3. B.t.C -Kunden verlegen Ihren Mittelpunkt mehr in das eigene Zuhause. Auch Homeentertainment wie (TV, Internet) wird zunehmen.

Trend 2 : Die Unternehmen reagieren

1. Weniger Lagerhaltung,
2. weniger Bestellungen,
3. die Budgets werden gekürzt und
4. knallharte Verhandlungen mit Lieferanten werden geführt.
5. Auch Seminare und Fortbildungen  werden stärker unter die Lupe genommen.

Frischer „Cash“ ist angesagt. Oftmals erfolgen deswegen Kürzungen unüberlegt und aus Angst. Die Erholung von der Rezession wird kommen. Nur wann, dies kann niemand sagen.

Trend 3 : Die Retailer werden wichtiger als der Hersteller

Die Retailer haben sich längst professionalisiert, sie schulen Ihr Personal und setzten gezielt neue Medien und Instrumente wie Digital Signage ein. Das Regalmanagement wird heute immer wichtiger.

Trend 4 : Buyologie (Warum kauft der Kunde?)

Ein neuer Trend verändert viele traditionelle Denkweisen des Marketings. Der Blick in die “Black Box” durch das Neuromarketing stellt klassische Denkweisen in Frage

Fortsetzung folgt: Was genau hat sich verändert ?

Diesen Beitrag gibt es auch in bulgarischer Sprache.

Michael E. Porter STRATEGY FOR SUCCESS

Angeregt durch einen Vortrag von  Michael E. Porter  den er in Mailand schon 2004 gehalten hat,  habe ich hier mit Blick auf die “KRISE” in der wir uns heute befinden-  die wichtigsten Punkte noch einmal auf Deutsch zusammengefasst. Den Bereich der „Strategie“ im marktwirtschaftlichen Kontext gibt es nun seit 40 Jahren, und es ist an der Zeit, dass Unternehmen ihre Strategien angesichts des herausfordernden Umfelds überdenken.  Dennoch gibt es viele Firmen, die trotz Krise und Rezession de facto gar keine Strategie haben! Es existiert keine „Strategie-Formel“; um aber die richtige Strategie zu entwerfen, müssen die richtigen Fragen gestellt werden.

Was ist eine Strategie?

Es gibt viel Verwirrung darüber, was das Wort „Strategie“ bedeutet. Ein Grund dafür ist oftmals das Verständnis, das viele Manager von dem Begriff Wettbewerb haben. Sie glauben, Wettbewerb bestehe darin, der Beste zu sein. Dieses natürliche, vorherrschende Verständnis vom Wettbewerb (in Anlehnung an den Wettbewerbsbegriff im Sport) hat jedoch zwei „Haken“: Erstens gibt es in den meisten Industrien keinen „Besten“ (es gibt viele unterschiedliche Kunden und Bedürfnisse sowie Möglichkeiten, Bedürfnisse zu befriedigen); zweitens kann der Wettbewerb um dasselbe Produkt zu einer Eskalation und letztendlich zur gegenseitigen Zerstörung der Konkurrenten führen.
Statt um die Position des Besten zu konkurrieren sollte man sich um Einzigartigkeit bemühen!

Falsche Gebrauch des Wortes „Strategie“.

Ein weiterer Grund für die oben genannte Verwirrung ist der falsche Gebrauch des Wortes „Strategie“.Eine Strategie ist kein Ziel (z.B. das Ziel, der Beste zu sein), sondern ist die Vorgehensweise, um ein Wunschziel zu erreichen.Als eine Strategie kann nicht all das bezeichnet werden, was wichtig in einer Firma ist (z.B. „Technologie-Strategie“).Eine Strategie ist keine Variable, die dauernd verändert werden muss, um dem „neuesten Trend“ zu  entsprechen. Ein Unternehmen muss eine eindeutige Richtung verfolgen und sich spezialisieren, um sich auf einem Markt behaupten zu können.

Um eine effektive Strategie aufstellen zu können, sollten folgende Punkte beachtet werden:

1.    Richtigen Zielsetzung:

Das erste Ziel eines Unternehmens ist es, einen wirtschaftlichen Wert zu erzeugen. Der einzig reliable Test zur Überprüfung des wirtschaftlichen Wertes ist ein hoher Langzeitgewinn auf das geleistete Investment. Wachstum ist nur dann gut, wenn ein hoher ROIC (Return on Invested Capital)-Wert aufrechterhalten werden kann. Andere Ziele und Maße wie Größe, Marktanteil, Ertragswachstum, EPS (earnings per share)-Wachstum, Verkaufsgewinn, EBITDA (earnings before interest, taxes, depreciation and amortization)-Spanne, Pro-Forma Einkommen, Kapitalfluss etc. bergen ein hohes Risiko für die Strategie. Problematisch sind die weit verbreiteten nachträgliche Buchhaltungsanpassung in den Rentabilitätsberichten, da sie die tatsächliche wirtschaftliche Leistung verdecken und der Wettbewerbsposition schaden. Das Unternehmensziel darf nicht sein, den Aktionären zu gefallen!

2.    Wirtschaftliche Wettbewerbsgründung (Ertragsdeterminanten):

Das fundamentale Element der strategischen Analyse ist die Industrie. Es ist wesentlich für eine Strategie, die relevante Industrie zu definieren. Die wirtschaftliche Leistung einer Firma resultiert aus zwei Ursachen: Aus der Industriestruktur (allumfassende Wettbewerbsregeln) und der relativen Position innerhalb der Industrie (Quellen des Wettbewerbs-vorteils). Eine erfolgreiche Strategie muss sich mit beiden Komponenten befassen.

3.    Determinanten langfristiger Industrierentabilität:

Ersatzprodukte oder –dienstleistungen sowie Marktneuzugänge können die langfristige Industrierentabilität bedrohen und sollten daher besonders beobachtet werden. Weiterhin sollte neben der Rivalität zwischen den Konkurrenten auch dem Verhandlungsspielraum sowohl von Anbietern als auch von Käufern Beachtung geschenkt werden.

4.    Umgestaltung der Industriestruktur:

Um sich von der Konkurrenz abzuheben und sich seine „Einzigartigkeit“ zu bewahren, kann man dem Kunden Zusatzdienstleistungen sowie Private-Label-Produkte anbieten. Ein Unternehmen kann zu nationalen Beschaffungsverträgen übergehen und den Gebrauch hoch entwickelter Informationstechnologie erweitern.

5.    Determinanten relativer Leistung:

Es gibt zwei Aspekte, die zu einem Wettbewerbsvorteil führen: Differenzierung (höherer Preis) und niedrigere Kosten. Beide Aspekte sollten getrennt voneinander behandelt werden.

6.    Quellen des Wettbewerbvorteils (Aktivitäten und die „Wertschöpfungskette“):

Ein Unternehmen führt eine Reihe einzelner Aktivitäten aus, die zu einem Wettbewerbsvorteil führen. Dieser Wettbewerbsvorteil bestimmt den Wert eines Produkts / einer Dienstleistung und die Kaufbereitschaft eines Kunden. Die Aktivitäten sind folgende:

Hauptaktivitäten:

• Einwärts gerichtete Logistik (z.B. ankommende Materialeinlagerung, Datensammlung, Dienstleistung, Kundenzugang)
• Arbeitsvorgänge (z.B. Bestückung, Komponentenfertigung, Abteilungsvorgänge)
• Marketing & Verkauf (z.B. Verkaufskraft, Promotion, Werbung, Angebotserstellung, Website)
• Kundendienst (z.B. Installation, Kunden-Support, Beschwerdenresolution, Reparatur)

Support-Aktivitäten:

• Feste Infrastruktur (z.B. Finanzierung, Planung, Investorenbeziehungen)
• Human Resources Management (z.B. Anwerbung, Training, Kompensierungssystem)
• Technologieentwicklung (z.B. Produktdesign, Testung, Prozessdesign, Materialforschung, Marktforschung)
• Beschaffung (z.B. Bauelemente, Maschinerie, Werbung, Dienstleistung)

7.    Operationale Effektivität:

„Operationale Effektivität“ beschreibt die Anpassung, Zielerreichung und Ausweitung des besten Verfahrens („Dasselbe Wettrennen schneller fahren“).
Im Gegensatz dazu ist „strategische Positionierung“ die Gestaltung einer einzigartigen und tragfähigen Wettbewerbsposition („Ein anderes Rennen fahren“).

8.    Fünf Eigenschaften einer erfolgreichen Strategie:

(1.) Ein einzigartiges Wertangebot verglichen mit der Konkurrenz (etwas Anderes anbieten):

Die Definition des Wertangebots in 3 Begriffsdimensionen:

• Welche Kundschaft? (Welche Endverbraucher? Welche Kanäle?)
• Welche Bedürfnisse? (Welche Produkte? Merkmale? Dienstleitungen?)
• Welcher relative Preis?

Es muss eine Auswahl innerhalb dieser 3 Dimensionen getroffen werden, um speziell bzw. „einzigartig“ zu sein (d.h. Kompromisse treffen).

(2.)    Eine andersartige, zugeschnittene Wertschöpfungskette (anders als die der Konkurrenz).

(3.)   Eindeutige, strategische „Trade-Offs“ (entweder-oder-Entscheidungen):

Trade-Offs sind Inkompatibilitäten zwischen strategischen Positionen, die einer Auswahl bedürfen:

• Inkompatible Produkt-/Dienstleitungsmerkmale oder –Attribute
• Unterschiede in der Aktivitätenkonstellation in der Wertschöpfungskette
• Widersprüche in Darstellung oder Name
• Grenzen in der internen Koordination, Messung, Motivation und Kontrolle
• Erst die richtigen „Trade-Offs“ machen eine Strategie tragfähig und sind daher essentiell!

(4.) Aktivitäten, die zusammen passen und sich gegenseitig verstärken

(5.)  Strategische Kontinuität

Kontinuität in einer Strategie trage stark zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil bei, indem

• sie das Strategieverständnis einer Organisation festigt und damit die einzigartigen, mit der Strategie in Beziehung stehenden Fähigkeiten und Vorzüge.
• sie die Passung über die Wertschöpfungskette hinweg stärkt.
• sie die Bildung einer klaren Firmenidentität mit Kunden, Kanälen und anderen äußeren Variablen gewährleistet.

Neuerfindungen und häufiger Richtungswechsel sind kostenaufwendig und verwirren den Kunden, die Industrie und die Organisation. Kontinuität in der Grund legenden Wertaussage einer Firma (eine klare Richtung) ist fundamental für eine Strategie. Erfolgreiche Firmen verbessern kontinuierlich die Umsetzung ihrer Strategie (strategische Kontinuität und kontinuierliche Änderung können und sollten simultan ablaufen).

9.    Der Strategie-Entwurf:

Das Potential für eine effektive Strategie kann in einer Industrie vorhanden sein, aber nicht immer wird dieses entdeckt oder als offensichtlich wahrgenommen. Neue Möglichkeiten für eine Strategie können aber oft durch Veränderungen innerhalb der jeweiligen Industrie geschaffen werden (Industriedynamik); Zum Beispiel durch:

• neue Kunden / Bedürfnisse
• neue Technologien
• Verlagerung von Input-Kosten
• Regulationsveränderungen

10.    Strategische Veränderungen:

• Eine Strategie sollte immer unverkennbarer gestaltet sein
• (durch die Einführung neuer Technologien, Merkmale, Produkte oder Dienstleistungen).
• Die strategische Position sollte eher vertieft als verbreitert werden (anstatt neue Kunden zu akquirieren sollte eher verstärkt auf die vorhandene Kundschaft eingegangen werden)
• Bei eine geographischen Ausbreitung sollte in den neu zugewonnen Regionen dieselbe Strategie wie am Heimatstandort angewendet werden.
• Ein Unternehmen sollte die eigenen Anteile desjenigen Marktes vergrößern, auf dem es einzigartig und als Spezialist vertreten ist.

Es ist eine Illusion, dass Wachstum (und besonders Rentabilität) leichter in unberührten oder wachsenden Segmenten zu erreichen ist.Der Versuch, für einen längeren Zeitraum schneller zu wachsen als der unterliegende Markt ist schwierig und oftmals zwecklos.

11.    Die Rolle des Führers innerhalb einer Strategie:

Ein guter Führer unterscheidet klar zwischen operationaler Effektivität und Strategie.Er leitet den Auswahlprozess bei der Bestimmung der strategischen Position des Unternehmens (die Wahl einer Strategie kann niemals vollständig demokratisch sein) und kommuniziert die Strategie schonungslos an alle Konstitutionen (er leitet die Angestellten an bei der Festlegung von „Trade-Offs“, die bei ihren individuellen Aktivitäten und tagtäglichen Entscheidungsfindungen anfallen).Er sorgt dafür, dass trotz der vielen ablenkenden Faktoren die gewählte Strategie diszipliniert beibehalten wird und entscheidet, welche industriellen Veränderungen, Technologien und Kunden gemäß der Strategie angegangen werden. Außerdem beobachtet er die tagtäglichen Unternehmensabläufe im Hinblick auf ihre Strategie-Konformität und modelliert die Strategie gegebenenfalls bei Veränderungen in den Finanzmärkten.

Nitin Nohria, William Joyce & Bruce Roberson

Um die Frage zu klären, welche Managementmethoden denn nun wirklich funktionieren, untersuchten Nitin Nohria, William Joyce und Bruce Roberson in einer umfangreichen, mehrjährigen Studie über 200 Managementmethoden, die 160 Unternehmen (auch das Evergreen-Projekt genannt) über einen Zeitraum von fünf Jahren angewandt hatten. Die Resultate zeigten, dass die erfolgreichsten Firmen einer Branche sich ausnahmslos in den 4 „primären Managementdisziplinen“ Strategie, Ausführung, Unternehmenskultur und Struktur auszeichneten. Sie ergänzten ihre Qualitäten in diesen Bereichen durch hervorragende Fähigkeiten in jeweils 2 der vier „sekundären Managementdisziplinen“: Talente, Innovation, Führung sowie Fusionen und Partnerschaften. Folglich bezeichneten die Autoren der Studie die erfolgversprechendste Kombination von Managementdisziplinen als 4+2-Formel für den Unternehmenserfolg: „Wenn ein Management diese Formel konsequent beherzigt, wird es mit einer Wahrscheinlichkeit von mehr als 90 Prozent überdurchschnittlich erfolgreich sein“, so die Autoren.

Das Evergreen-Projekt

Die 160 Unternehmen wurden in 40 Gruppen je vier Unternehmen einer genau definierten Branche eingeteilt. Zu Beginn des Studienzeitraums waren die finanziellen Bedingungen für alle Firmen einer Gruppe weitgehend gleich.
Am Ende des Untersuchungszeitraums konnten innerhalb einer Gruppe Gewinner, Verlierer, Aufsteiger und Absteiger festgestellt werden:
Gewinner erzielten im untersuchten Zeitraum kontinuierlich bessere Ergebnisse (Umsätze) als die anderen Gruppenmitglieder.
Verlierer erzielten anhaltend schlechte Resultate.
Aufsteiger verbesserten sich nach einem zunächst schlechten Start deutlich, sobald sie die 4+2-Formel begannen anzuwenden.
Absteiger lagen zu Beginn der Studie gut im Rennen und hinkten am Ende hinterher.
Mit erstaunlicher Regelmäßigkeit hing die finanzielle Entwicklung davon ab, wie erfolgreich das Management die 4+2-Formel umgesetzt hatte.
Die erfolgreiche Umsetzung der 4 primären und 2 sekundären Managementdisziplinen der 4+2-Formel lässt sich, außer durch die Anwendung bestimmter Methoden und Instrumente, anhand spezifischer Kennzeichen darstellen, die bei den erfolgreichen Unternehmen der Studie über die Jahre hinweg beobachtet werden konnten:

Strategie

Die Unternehmen haben eine klar formulierte, fokussierte Strategie, die konsequent beibehalten und durchgehalten wird. Die Mitarbeiter, Kunden, Partner und Anleger können verstehen, wie diese Strategie funktioniert.

Ausführung

Die Abläufe im Unternehmen funktionieren so reibungslos wie möglich. Die Produktivität wird doppelt so schnell gesteigert wie die des Durchschnitts der Branche.
Die Produkt- bzw. Servicequalität ist durchschnittlich, so dass die Erwartungen der Kunden erfüllt, aber nicht übertroffen werden (überdurchschnittliche Leistungen honorieren die Kunden nicht, es sei denn, Perfektion ist ausdrücklich ein Bestandteil der Strategie).

Unternehmenskultur

Die Kultur ist leistungsorientiert. Die Mitarbeiter und Manager entscheiden selbstständig. Erfolge werden finanziell (externale Motivation) und mit Anerkennung (internale Motivation) belohnt.

Struktur

Die Organisationen sind schnell, flexibel und haben flache Hierarchien. Die Zusammenarbeit und der Informationsaustausch werden im gesamten Unternehmen gefördert. (Es gibt keine überlegende Organisationsstruktur. Es kommt allein darauf an, dass sie die Arbeit vereinfacht.)

Talente

Die Unternehmen binden talentierte Mitarbeiter an sich und besetzen mittlere und höhere Positionen möglichst intern. Sie bieten den entsprechenden Mitarbeitern Fort- und Weiterbildungen an, die auf neue Aufgaben im Unternehmen vorbereiten.

Innovation

Die Unternehmen setzen auf bahnbrechende innovative Produkte und Dienstleistungen. Sie zögern nicht, vorhandene Produkte zu opfern.

Führung

Der Manager fühlt sich dem Unternehmen und den Mitarbeitern verpflichtet. Er hat die Fähigkeit, Beziehungen zu Mitarbeitern auf allen Hierarchieebenen aufzubauen und die übrigen Mitglieder des Managementteams zu motivieren, genauso zu handeln. Chancen und Probleme erkennt er früh; früher als die Konkurrenz.

Fusionen und Partnerschaften

Wachstum streben die Unternehmen durch Fusionen und Partnerschaften an. Sie kaufen Firmen, um Kundenbeziehungen zu nutzen und Kernkompetenzen zu ergänzen.
(Partnerschaften bieten einige der gleichen Vorteile wie Übernahmen; sie ersparen aber viele der Nachteile.)