Strategieentwicklung als analytischer Prozess: Die Anfang der achtziger Jahre des letzten Jahrtausends neu aufkommende Positionierungsschule übernahm zwar die meisten Prämissen der Planungs- und Designschule und sogar ihr Grundmodell, bereicherte deren Inhalt jedoch auf zweierlei Art:

1. Sie konzentriert sich auf die Bedeutung der Strategie selbst, statt sich auf den Prozess ihrer Formulierung zu beschränken.
2. Sie fügt Substantielles hinzu: Sie erschloss durch ihre Konzentration auf den Inhalt der Strategien die präskriptive Seite dieses Feldes für eingehende Untersuchungen (Schaffung des Begriffs des „strategischen Managements“).

Strategie und Positionierung – Grundgedanken bzw. Prämissen der Positionierungsschule

Diese sind denen der Planungs- und Designschule sehr ähnlich. Doch die Positionierungsschule argumentiert, dass nur einige wenige Strategien – als Marktpositionen – in einer gegebenen Branche wünschenswert sind: nämlich jene, die gegen bestehende und zukünftige Konkurrenten verteidigt werden können. Das bedeutet, dass Unternehmen, die diese Positionen besetzen, höhere Gewinne erzielen als andere Unternehmen in derselben Branche.

Der Schlüssel zum neuen strategischen Management lag also in der Anwendung von Analysen, die dazu dienen sollten, die richtigen Beziehungen festzustellen.

Die für die Positionierungsschule spezifischen Prämissen sind:

1. Bei den Strategien handelt es sich um generische, nämlich allgemeine, erkennbare Marktpositionen.
2. Der Markt (der Kontext) ist ein volkswirtschaftlicher und Wettbewerbs-Markt.
3. Beim Strategieentwicklungsprozess geht es daher um die Wahl dieser generischen Positionen auf Grund analytischer Berechnungen.
4. Analytiker spielen in diesem Prozess eine wichtige Rolle, indem sie die Ergebnisse ihrer Berechnungen an die Manager weiterleiten, welche die Positionswahl offiziell kontrollieren.
5. Dieser Prozess ergibt daher fertig formulierte Strategien, die anschließend artikuliert und implementiert werden; tatsächlich bringt die Marktstruktur beabsichtigte Positionsstrategien hervor, die ihrerseits die Organisationsstruktur bestimmen.

Vier Forschungsmethoden in der Positionierungsschule

1. Einzelfaktoren / Statische Bedingungen

Das größte Forschungsgebiet. Konzentration sowohl auf spezifische generische Strategien (wie Outsourcing oder Produktbündelung) als auch auf die Effektivität der einzelnen Strategie an sich.

2. Cluster-Faktoren / Statische Bedingungen

Porter (1980): Er beschreibt eine Gruppe von Unternehmen innerhalb einer Branche, die sich durch ähnliche Kombinationen von Strategien und sonstigen Faktoren auszeichnen, als strategische Gruppen. Mit dem Begriff der Mobilitätsbarrieren erklärt er den Sachverhalt, dass beispielsweise ein Unternehmen, das nur in einer bestimmten Region aktiv ist, gezwungen sein kann, eine andere Markenpolitik und ein anderes Marketing als ein landesweit produzierender Konkurrent zu betreiben, weil es die Vorteile der Werbung im gesamten Staatsgebiet nicht für sich in Anspruch nehmen kann.

3. Einzelne Faktoren / dynamische Bedingungen

Befasst sich mit den Auswirkungen einer einzelnen Veränderung (wie zum Beispiel eines technologischen Durchbruchs oder des Angriffs eines neuen Konkurrenten). Die Forscher interessieren sich dabei nicht nur für die substantiellen Reaktionen wie Ausgliederung oder Differenzierung, sondern auch für die dadurch ausgesandten Signale. Dazu gehört zum Beispiel, dass man zur Abschreckung eines Konkurrenten ankündigt, ein neues Werk zu bauen, das in Wirklichkeit nicht geplant ist (Strategie als List).

4. Faktorencluster / dynamische Bedingungen

Hierzu zählen die Dynamik strategischer Gruppen (wie sie entstehen und sich im Zeitablauf entwickeln), die Entwicklung von Branchen (einschließlich ihrer „Lebenszyklen“) und der Aufstieg und Fall der Konkurrenz.

Kritik an der Positionierungsschule

Gegen die Positionierungsschule kann dieselbe Kritik vorgebracht werden wie gegen die Design- und die Planungsschule:

1. Die Trennung von Denken und Handeln (siehe Designschule) kann den Prozess der Strategieentwicklung allzu sehr auf absichtsvolles Gestalten beschränken und auf diese Weise strategisches Lernen verhindern.
2. Es kann gefährlich sein, die Trends der Gegenwart einfach auf die Zukunft zu extrapolieren, sich zu sehr auf harte Daten zu verlassen und den Prozess der Strategieentwicklung übertrieben formal zu gestalten (siehe Planungsschule).
3. Der große Trugschluss der Positionierungsschule liegt darin, dass die Analyse zur Synthese führen könnte. Eine Strategie kann nicht mittels analytischer Techniken entwickelt werden. Sie sind lediglich dazu da, um nützliche Informationen in den Strategieerstellungsprozess einzuspeisen sowie aktuelle Strategien zu extrapolieren oder um Strategien eines Konkurrenten zu kopieren.

Hamel (1997): „Das schmutzige kleine Geheimnis der Strategiebranche besteht darin, dass sie über keine Theorie der Strategieentwicklung verfügt.“

Michael E. Porter STRATEGY FOR SUCCESS

Angeregt durch einen Vortrag von  Michael E. Porter  den er in Mailand schon 2004 gehalten hat,  habe ich hier mit Blick auf die “KRISE” in der wir uns heute befinden-  die wichtigsten Punkte noch einmal auf Deutsch zusammengefasst. Den Bereich der „Strategie“ im marktwirtschaftlichen Kontext gibt es nun seit 40 Jahren, und es ist an der Zeit, dass Unternehmen ihre Strategien angesichts des herausfordernden Umfelds überdenken.  Dennoch gibt es viele Firmen, die trotz Krise und Rezession de facto gar keine Strategie haben! Es existiert keine „Strategie-Formel“; um aber die richtige Strategie zu entwerfen, müssen die richtigen Fragen gestellt werden.

Was ist eine Strategie?

Es gibt viel Verwirrung darüber, was das Wort „Strategie“ bedeutet. Ein Grund dafür ist oftmals das Verständnis, das viele Manager von dem Begriff Wettbewerb haben. Sie glauben, Wettbewerb bestehe darin, der Beste zu sein. Dieses natürliche, vorherrschende Verständnis vom Wettbewerb (in Anlehnung an den Wettbewerbsbegriff im Sport) hat jedoch zwei „Haken“: Erstens gibt es in den meisten Industrien keinen „Besten“ (es gibt viele unterschiedliche Kunden und Bedürfnisse sowie Möglichkeiten, Bedürfnisse zu befriedigen); zweitens kann der Wettbewerb um dasselbe Produkt zu einer Eskalation und letztendlich zur gegenseitigen Zerstörung der Konkurrenten führen.
Statt um die Position des Besten zu konkurrieren sollte man sich um Einzigartigkeit bemühen!

Falsche Gebrauch des Wortes „Strategie“.

Ein weiterer Grund für die oben genannte Verwirrung ist der falsche Gebrauch des Wortes „Strategie“.Eine Strategie ist kein Ziel (z.B. das Ziel, der Beste zu sein), sondern ist die Vorgehensweise, um ein Wunschziel zu erreichen.Als eine Strategie kann nicht all das bezeichnet werden, was wichtig in einer Firma ist (z.B. „Technologie-Strategie“).Eine Strategie ist keine Variable, die dauernd verändert werden muss, um dem „neuesten Trend“ zu  entsprechen. Ein Unternehmen muss eine eindeutige Richtung verfolgen und sich spezialisieren, um sich auf einem Markt behaupten zu können.

Um eine effektive Strategie aufstellen zu können, sollten folgende Punkte beachtet werden:

1.    Richtigen Zielsetzung:

Das erste Ziel eines Unternehmens ist es, einen wirtschaftlichen Wert zu erzeugen. Der einzig reliable Test zur Überprüfung des wirtschaftlichen Wertes ist ein hoher Langzeitgewinn auf das geleistete Investment. Wachstum ist nur dann gut, wenn ein hoher ROIC (Return on Invested Capital)-Wert aufrechterhalten werden kann. Andere Ziele und Maße wie Größe, Marktanteil, Ertragswachstum, EPS (earnings per share)-Wachstum, Verkaufsgewinn, EBITDA (earnings before interest, taxes, depreciation and amortization)-Spanne, Pro-Forma Einkommen, Kapitalfluss etc. bergen ein hohes Risiko für die Strategie. Problematisch sind die weit verbreiteten nachträgliche Buchhaltungsanpassung in den Rentabilitätsberichten, da sie die tatsächliche wirtschaftliche Leistung verdecken und der Wettbewerbsposition schaden. Das Unternehmensziel darf nicht sein, den Aktionären zu gefallen!

2.    Wirtschaftliche Wettbewerbsgründung (Ertragsdeterminanten):

Das fundamentale Element der strategischen Analyse ist die Industrie. Es ist wesentlich für eine Strategie, die relevante Industrie zu definieren. Die wirtschaftliche Leistung einer Firma resultiert aus zwei Ursachen: Aus der Industriestruktur (allumfassende Wettbewerbsregeln) und der relativen Position innerhalb der Industrie (Quellen des Wettbewerbs-vorteils). Eine erfolgreiche Strategie muss sich mit beiden Komponenten befassen.

3.    Determinanten langfristiger Industrierentabilität:

Ersatzprodukte oder –dienstleistungen sowie Marktneuzugänge können die langfristige Industrierentabilität bedrohen und sollten daher besonders beobachtet werden. Weiterhin sollte neben der Rivalität zwischen den Konkurrenten auch dem Verhandlungsspielraum sowohl von Anbietern als auch von Käufern Beachtung geschenkt werden.

4.    Umgestaltung der Industriestruktur:

Um sich von der Konkurrenz abzuheben und sich seine „Einzigartigkeit“ zu bewahren, kann man dem Kunden Zusatzdienstleistungen sowie Private-Label-Produkte anbieten. Ein Unternehmen kann zu nationalen Beschaffungsverträgen übergehen und den Gebrauch hoch entwickelter Informationstechnologie erweitern.

5.    Determinanten relativer Leistung:

Es gibt zwei Aspekte, die zu einem Wettbewerbsvorteil führen: Differenzierung (höherer Preis) und niedrigere Kosten. Beide Aspekte sollten getrennt voneinander behandelt werden.

6.    Quellen des Wettbewerbvorteils (Aktivitäten und die „Wertschöpfungskette“):

Ein Unternehmen führt eine Reihe einzelner Aktivitäten aus, die zu einem Wettbewerbsvorteil führen. Dieser Wettbewerbsvorteil bestimmt den Wert eines Produkts / einer Dienstleistung und die Kaufbereitschaft eines Kunden. Die Aktivitäten sind folgende:

Hauptaktivitäten:

• Einwärts gerichtete Logistik (z.B. ankommende Materialeinlagerung, Datensammlung, Dienstleistung, Kundenzugang)
• Arbeitsvorgänge (z.B. Bestückung, Komponentenfertigung, Abteilungsvorgänge)
• Marketing & Verkauf (z.B. Verkaufskraft, Promotion, Werbung, Angebotserstellung, Website)
• Kundendienst (z.B. Installation, Kunden-Support, Beschwerdenresolution, Reparatur)

Support-Aktivitäten:

• Feste Infrastruktur (z.B. Finanzierung, Planung, Investorenbeziehungen)
• Human Resources Management (z.B. Anwerbung, Training, Kompensierungssystem)
• Technologieentwicklung (z.B. Produktdesign, Testung, Prozessdesign, Materialforschung, Marktforschung)
• Beschaffung (z.B. Bauelemente, Maschinerie, Werbung, Dienstleistung)

7.    Operationale Effektivität:

„Operationale Effektivität“ beschreibt die Anpassung, Zielerreichung und Ausweitung des besten Verfahrens („Dasselbe Wettrennen schneller fahren“).
Im Gegensatz dazu ist „strategische Positionierung“ die Gestaltung einer einzigartigen und tragfähigen Wettbewerbsposition („Ein anderes Rennen fahren“).

8.    Fünf Eigenschaften einer erfolgreichen Strategie:

(1.) Ein einzigartiges Wertangebot verglichen mit der Konkurrenz (etwas Anderes anbieten):

Die Definition des Wertangebots in 3 Begriffsdimensionen:

• Welche Kundschaft? (Welche Endverbraucher? Welche Kanäle?)
• Welche Bedürfnisse? (Welche Produkte? Merkmale? Dienstleitungen?)
• Welcher relative Preis?

Es muss eine Auswahl innerhalb dieser 3 Dimensionen getroffen werden, um speziell bzw. „einzigartig“ zu sein (d.h. Kompromisse treffen).

(2.)    Eine andersartige, zugeschnittene Wertschöpfungskette (anders als die der Konkurrenz).

(3.)   Eindeutige, strategische „Trade-Offs“ (entweder-oder-Entscheidungen):

Trade-Offs sind Inkompatibilitäten zwischen strategischen Positionen, die einer Auswahl bedürfen:

• Inkompatible Produkt-/Dienstleitungsmerkmale oder –Attribute
• Unterschiede in der Aktivitätenkonstellation in der Wertschöpfungskette
• Widersprüche in Darstellung oder Name
• Grenzen in der internen Koordination, Messung, Motivation und Kontrolle
• Erst die richtigen „Trade-Offs“ machen eine Strategie tragfähig und sind daher essentiell!

(4.) Aktivitäten, die zusammen passen und sich gegenseitig verstärken

(5.)  Strategische Kontinuität

Kontinuität in einer Strategie trage stark zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil bei, indem

• sie das Strategieverständnis einer Organisation festigt und damit die einzigartigen, mit der Strategie in Beziehung stehenden Fähigkeiten und Vorzüge.
• sie die Passung über die Wertschöpfungskette hinweg stärkt.
• sie die Bildung einer klaren Firmenidentität mit Kunden, Kanälen und anderen äußeren Variablen gewährleistet.

Neuerfindungen und häufiger Richtungswechsel sind kostenaufwendig und verwirren den Kunden, die Industrie und die Organisation. Kontinuität in der Grund legenden Wertaussage einer Firma (eine klare Richtung) ist fundamental für eine Strategie. Erfolgreiche Firmen verbessern kontinuierlich die Umsetzung ihrer Strategie (strategische Kontinuität und kontinuierliche Änderung können und sollten simultan ablaufen).

9.    Der Strategie-Entwurf:

Das Potential für eine effektive Strategie kann in einer Industrie vorhanden sein, aber nicht immer wird dieses entdeckt oder als offensichtlich wahrgenommen. Neue Möglichkeiten für eine Strategie können aber oft durch Veränderungen innerhalb der jeweiligen Industrie geschaffen werden (Industriedynamik); Zum Beispiel durch:

• neue Kunden / Bedürfnisse
• neue Technologien
• Verlagerung von Input-Kosten
• Regulationsveränderungen

10.    Strategische Veränderungen:

• Eine Strategie sollte immer unverkennbarer gestaltet sein
• (durch die Einführung neuer Technologien, Merkmale, Produkte oder Dienstleistungen).
• Die strategische Position sollte eher vertieft als verbreitert werden (anstatt neue Kunden zu akquirieren sollte eher verstärkt auf die vorhandene Kundschaft eingegangen werden)
• Bei eine geographischen Ausbreitung sollte in den neu zugewonnen Regionen dieselbe Strategie wie am Heimatstandort angewendet werden.
• Ein Unternehmen sollte die eigenen Anteile desjenigen Marktes vergrößern, auf dem es einzigartig und als Spezialist vertreten ist.

Es ist eine Illusion, dass Wachstum (und besonders Rentabilität) leichter in unberührten oder wachsenden Segmenten zu erreichen ist.Der Versuch, für einen längeren Zeitraum schneller zu wachsen als der unterliegende Markt ist schwierig und oftmals zwecklos.

11.    Die Rolle des Führers innerhalb einer Strategie:

Ein guter Führer unterscheidet klar zwischen operationaler Effektivität und Strategie.Er leitet den Auswahlprozess bei der Bestimmung der strategischen Position des Unternehmens (die Wahl einer Strategie kann niemals vollständig demokratisch sein) und kommuniziert die Strategie schonungslos an alle Konstitutionen (er leitet die Angestellten an bei der Festlegung von „Trade-Offs“, die bei ihren individuellen Aktivitäten und tagtäglichen Entscheidungsfindungen anfallen).Er sorgt dafür, dass trotz der vielen ablenkenden Faktoren die gewählte Strategie diszipliniert beibehalten wird und entscheidet, welche industriellen Veränderungen, Technologien und Kunden gemäß der Strategie angegangen werden. Außerdem beobachtet er die tagtäglichen Unternehmensabläufe im Hinblick auf ihre Strategie-Konformität und modelliert die Strategie gegebenenfalls bei Veränderungen in den Finanzmärkten.