Wie Sie die Köpfe der Verbraucher und damit die Märkte erobern“

JACK TROUT, einst tätig bei General Electric, ist Präsident von Trout & Partners, eines der renommiertesten Marketingberatungen in den USA mit Büros in 17 Ländern, und Bestsellerautor des Buches „Positioning“. Hier eine Zusammenfassung seiner Thesen:

„Was zählt, ist allein die richtige Strategie“

Angesichts des wachsenden „Killerwettbewerbs“ wird eine Strategie benötigt, welche die Richtung vorgibt, die Produktplanung diktiert und interne/externe Kommunikation sowie den Fokus des Unternehmens festlegt.

Strategie ist von Marketing nicht getrennt zu betrachten

sie müssen aufeinander abgestimmt sein, um Erfolg zu garantieren. Beispielsweise wird das Grund legende Prinzip des Strategiekonzepts Positionierung „Besser ist es, Erster zu sein als besser zu sein“ durch das Marketing vorangetrieben bzw. umgesetzt.

Strategie heißt Überleben

Nur unter Einsatz einer guten Strategie kann ein Unternehmen die „Qual der Wahl“ überleben. Die Produktauswahl nimmt explosionsartig zu, nicht zuletzt aufgrund der Kategorieteilung (z.B. bei Automodellen).

Mit ihrer zunehmenden Auswahl machen sich die konkurrierenden Anbieter gegenseitig kaputt. Überleben kann nur derjenige, der über die am besten definierte, fokussierte Strategie verfügt, die Antwort gibt auf die Frage:„Warum sollte man bei Ihnen und nicht bei der Konkurrenz kaufen?“

Strategie und die Wahrnehmung im Gedächtnis

Erfolg oder Misserfolg von Unternehmensstrategien hängen ausschließlich ab von der Beherrschung der fünf zentralen Elemente des Positionierungsprozesses:

1. Das Gedächtnis ist limitiert und es akzeptiert nur relevante Information.

d.h. solche, die Bezug auf bereits vorhandene Informationen aufweist. Deshalb muss ein Wettbewerber seine Position im Gedächtnis des Verbrauchers zunächst erobern, indem er an vorhandene Schemata anknüpft, und diese Position dann beibehalten, indem er sich mit spezifischen Komponenten von der Konkurrenz abhebt (z.B. mit einem einprägsamen Werbeslogan oder einer einzigartigen Produkteigenschaft).

2. Das Gedächtnis hasst Verwirrung und Information sollte möglichst einfach strukturiert sein.

Verwirrende Konzepte (z.B. Mennens Vitamin-E-Deodorant) sind zum Scheitern verurteilt. Große strategische Ideen kommen fast immer in „unscheinbaren“ Worten daher.

3. Das Gedächtnis ist unsicher und reine Logik ist

keine Garantie für ein überzeugendes Argument. Unsere Wahrnehmung arbeitet emotional, nicht rational. Es wird gekauft, was andere kaufen; aus Unsicherheit, aufgrund sozialer Bestätigung, als Nachahmung bestimmter Vorbilder, als Folge des Mitläufereffekts (Köder: „meistverkauft“, „am häufigsten verwendet“) oder aus Tradition (z.B. „seit 1846 makelloser Klassiker“).

4. Das Gedächtnis verändert sich nicht und Käufer lassen sich eher davon beeindrucken,

was sie bereits kennen (oder kaufen), als von dem, was „neu“ ist.

5. Das Gedächtnis verliert leicht den Fokus und Dinge,

die einander ähnlich sind, verschwimmen im Gedächtnis häufig miteinander. Deshalb kann eine unüberlegte Markenausweitung zu unscharfer Erinnerung und Verwirrung führen; eine fokussierte Marke (z.B. Tempo) wird zu einer unfokussierten und kann sich gegen seine „Laien-Konkurrenz“ nicht mehr durchsetzen.

Strategie heißt Differenzierung

Qualität und Kundenzufriedenheit sind selten geeignete Differenzierungsmerkmale, da sie bereits zur Selbstverständlichkeit geworden sind.

Ein Unternehmen kann sich erfolgreich differenzieren, indem es versucht…

• … sich als „Der Erste/Das Original“ dauerhaft im Gedächtnis des Verbrauchers zu etablieren (z.B. Tempo).
• … ein spezifisches Attribut eines Produkt zu besetzen (und statt Nachahmung ein entgegen gesetztes Attribut zu verwenden).
• … die Position des Marktführers („Leadership“) zu erreichen und am besten gleich eine ganze Kategorie besetzt (Taschentücher = Tempo; Ketchup = Heinz).

Die Marktführung kann sich definieren über Marktanteile, als Technologieführerschaft oder Performance Leadership (kein hoher Absatz, aber sehr leistungsstark).

• … an die vorhandene Tradition anzuknüpfen und sich auf diese zu berufen („Wer sich so lange im Markt behaupten kann, versteht sein Geschäft.“). Familientradition kommt dabei besonders gut an, da Familienbetriebe nicht so kalt und unpersönlich erscheinen. Gleichzeitig muss aber eine Balance zwischen Tradition und Fortschritt im Wandel der Zeit gefunden werden.
• … die eigenen Produktionsverfahren zu differenzieren und hervorzuheben („Die magische Zutat“, die ein Produkt besonders macht; z.B. Zahnpasta mit „Flouristan“ )
• … die Bevorzugung des eigenen Produkts zu begründen (der Welt mitteilen, dass man „in“ ist; z.B. auch durch Mundpropaganda). Angst vor Angeberei und falsche Bescheidenheit sind nicht angebracht! Es gibt viele Möglichkeiten, „in“ zu sein: Umsatz (im Vergleich), Branchenwertung (Leistungsvergleiche z.B. in Fachzeitschriften), Branchenexperten (Filmkritiker, um Filmgeschäft anzukurbeln) oder Presse (aggressives PR-Programm).

Strategie heißt Konkurrenzkampf

Wirtschaft ist heute Krieg – nicht die „besseren“ Mitarbeiter oder „besseren“ Produkte führen zum Sieg, sondern eine überlegende Strategie.

Dabei müssen die Unternehmen lernen, dass es nicht nur um Leben und Tod des eigenen Unternehmens geht, sondern darum, dass der Konkurrent geschlagen werden muss: Konkurrenzorientiertheit statt nur „Wettbewerbsanalyse“ (Schwächen der Mitbewerber suchen und an diesen Schwachpunkten angreifen; Schwächen strategisch ausnutzen und sich gegen Stärken strategisch verteidigen).

Damit werden Marketingkampagnen zu militärischen Kampagnen mit entsprechender strategischer Planung:

• Defensive Kriegsführung ist die Taktik der Marktführer (aggressive Marktführer toppen sich ständig selbst durch verbesserte Produkte und bleiben dadurch in Bewegung, was es der Konkurrenz schwer macht sich einzumischen)
• Offensive Kriegsführung ist die Strategie für die Nummer zwei und drei in einer Kategorie (die Stärken des Marktführers meiden und Schwächen angreifen; z. B. Papa John´s Pizza gegen Marktführer Pizza Hut: „Bessere Zutaten, bessere Pizza!“).
• Neue oder kleinere Mitspieler versuchen, in einem Segment Fuß zu fassen, indem sie das Hauptschlachtfeld vermeiden und einen Flankenangriff starten (Überraschungseffekt; neue Idee).
• Der „Guerillakrieg“ ist oft die Taktik kleinerer Unternehmen (Markt finden, der klein genug ist, damit man ihn alleine verteidigen kann).

Eine Strategie sollte dabei immer bestimmt sein durch eine Taktik (Kommunikationstaktik gibt Regeln für Marketingstrategie vor) und nicht umgekehrt!

„Wenn die Taktik der Nagel ist, ist die Strategie der Hammer.“

Strategie ist eine kohärente Marktausrichtung (kohärent: an der gewählten Taktik orientiert, beinhaltet kohärente Marketingaktivitäten) und mobilisiert die taktischen Ressourcen (schnell und sicher). Strategie sollte konsequent beibehalten werden.

Strategie heißt Spezialisierung

Eine Strategie sollte sich immer an Kernkompetenzen ausrichten (Expertentum beeindruckt), da dies eine effektive Methode, gegen größere, aber undifferenzierte Wettbewerber anzutreten. Dabei ist die stärkste Waffe für einen Spezialisten, zum generischen Begriff zu werden (Markenname steht für das Produkt und die gesamte Produktkategorie); z.B. Tempo-Taschentücher. Ein erfolgreicher Spezialist muss spezialisiert bleiben und kann nicht in neue Geschäftsfelder expandieren. Ansonsten riskiert er, seine Spezialisierung an die Konkurrenz zu verlieren und Spezialisierung in neuen Gebieten ist sehr riskant.

Strategie heißt Führung

Die Rolle des CEOs besteht darin, das Unternehmen in die richtige Richtung zu führen; um das tun zu können, muss er mit den Verbrauchern und Mitarbeitern an der Basis auf Tuchfühlung gehen („Ohr direkt am Markt“). Eine Richtung allein reicht aber nicht aus; die CEOs müssen die Story ihres Unternehmens verkaufen, sie sollten „Anfeuerer“ und Moderatoren zugleich sein (charismatische Eigenschaften).

Der „ideale“ Führer…

• … braucht Flexibilität
• … braucht mentale Courage
• … muss kühn sein
• … sollte die Fakten kennen
• … braucht Glück

Jede Strategie braucht einen Realitätsbezug

Viele strategische Fehler sind direkt auf die Wall Street zurück zu führen: Das Management möchte die Top-Analysten dazu bringen, ihm zu folgen und seine Aktie zu empfehlen. Die Wall Street wiederum will einen Gewinner, der die Analysten gut aussehen lässt und mehr Geld anzieht. Das führt zu unüberlegte Investitionen und Strategie-Wechsel, die langfristig schaden können.

Zu hoch angesetzte, unrealistische Ziele sind schuld an aufgemotzten Marketingplänen (Versteifung auf Wunschziele; mögliches Scheitern wird ausgeblendet).

Michael E. Porter STRATEGY FOR SUCCESS

Angeregt durch einen Vortrag von  Michael E. Porter  den er in Mailand schon 2004 gehalten hat,  habe ich hier mit Blick auf die “KRISE” in der wir uns heute befinden-  die wichtigsten Punkte noch einmal auf Deutsch zusammengefasst. Den Bereich der „Strategie“ im marktwirtschaftlichen Kontext gibt es nun seit 40 Jahren, und es ist an der Zeit, dass Unternehmen ihre Strategien angesichts des herausfordernden Umfelds überdenken.  Dennoch gibt es viele Firmen, die trotz Krise und Rezession de facto gar keine Strategie haben! Es existiert keine „Strategie-Formel“; um aber die richtige Strategie zu entwerfen, müssen die richtigen Fragen gestellt werden.

Was ist eine Strategie?

Es gibt viel Verwirrung darüber, was das Wort „Strategie“ bedeutet. Ein Grund dafür ist oftmals das Verständnis, das viele Manager von dem Begriff Wettbewerb haben. Sie glauben, Wettbewerb bestehe darin, der Beste zu sein. Dieses natürliche, vorherrschende Verständnis vom Wettbewerb (in Anlehnung an den Wettbewerbsbegriff im Sport) hat jedoch zwei „Haken“: Erstens gibt es in den meisten Industrien keinen „Besten“ (es gibt viele unterschiedliche Kunden und Bedürfnisse sowie Möglichkeiten, Bedürfnisse zu befriedigen); zweitens kann der Wettbewerb um dasselbe Produkt zu einer Eskalation und letztendlich zur gegenseitigen Zerstörung der Konkurrenten führen.
Statt um die Position des Besten zu konkurrieren sollte man sich um Einzigartigkeit bemühen!

Falsche Gebrauch des Wortes „Strategie“.

Ein weiterer Grund für die oben genannte Verwirrung ist der falsche Gebrauch des Wortes „Strategie“.Eine Strategie ist kein Ziel (z.B. das Ziel, der Beste zu sein), sondern ist die Vorgehensweise, um ein Wunschziel zu erreichen.Als eine Strategie kann nicht all das bezeichnet werden, was wichtig in einer Firma ist (z.B. „Technologie-Strategie“).Eine Strategie ist keine Variable, die dauernd verändert werden muss, um dem „neuesten Trend“ zu  entsprechen. Ein Unternehmen muss eine eindeutige Richtung verfolgen und sich spezialisieren, um sich auf einem Markt behaupten zu können.

Um eine effektive Strategie aufstellen zu können, sollten folgende Punkte beachtet werden:

1.    Richtigen Zielsetzung:

Das erste Ziel eines Unternehmens ist es, einen wirtschaftlichen Wert zu erzeugen. Der einzig reliable Test zur Überprüfung des wirtschaftlichen Wertes ist ein hoher Langzeitgewinn auf das geleistete Investment. Wachstum ist nur dann gut, wenn ein hoher ROIC (Return on Invested Capital)-Wert aufrechterhalten werden kann. Andere Ziele und Maße wie Größe, Marktanteil, Ertragswachstum, EPS (earnings per share)-Wachstum, Verkaufsgewinn, EBITDA (earnings before interest, taxes, depreciation and amortization)-Spanne, Pro-Forma Einkommen, Kapitalfluss etc. bergen ein hohes Risiko für die Strategie. Problematisch sind die weit verbreiteten nachträgliche Buchhaltungsanpassung in den Rentabilitätsberichten, da sie die tatsächliche wirtschaftliche Leistung verdecken und der Wettbewerbsposition schaden. Das Unternehmensziel darf nicht sein, den Aktionären zu gefallen!

2.    Wirtschaftliche Wettbewerbsgründung (Ertragsdeterminanten):

Das fundamentale Element der strategischen Analyse ist die Industrie. Es ist wesentlich für eine Strategie, die relevante Industrie zu definieren. Die wirtschaftliche Leistung einer Firma resultiert aus zwei Ursachen: Aus der Industriestruktur (allumfassende Wettbewerbsregeln) und der relativen Position innerhalb der Industrie (Quellen des Wettbewerbs-vorteils). Eine erfolgreiche Strategie muss sich mit beiden Komponenten befassen.

3.    Determinanten langfristiger Industrierentabilität:

Ersatzprodukte oder –dienstleistungen sowie Marktneuzugänge können die langfristige Industrierentabilität bedrohen und sollten daher besonders beobachtet werden. Weiterhin sollte neben der Rivalität zwischen den Konkurrenten auch dem Verhandlungsspielraum sowohl von Anbietern als auch von Käufern Beachtung geschenkt werden.

4.    Umgestaltung der Industriestruktur:

Um sich von der Konkurrenz abzuheben und sich seine „Einzigartigkeit“ zu bewahren, kann man dem Kunden Zusatzdienstleistungen sowie Private-Label-Produkte anbieten. Ein Unternehmen kann zu nationalen Beschaffungsverträgen übergehen und den Gebrauch hoch entwickelter Informationstechnologie erweitern.

5.    Determinanten relativer Leistung:

Es gibt zwei Aspekte, die zu einem Wettbewerbsvorteil führen: Differenzierung (höherer Preis) und niedrigere Kosten. Beide Aspekte sollten getrennt voneinander behandelt werden.

6.    Quellen des Wettbewerbvorteils (Aktivitäten und die „Wertschöpfungskette“):

Ein Unternehmen führt eine Reihe einzelner Aktivitäten aus, die zu einem Wettbewerbsvorteil führen. Dieser Wettbewerbsvorteil bestimmt den Wert eines Produkts / einer Dienstleistung und die Kaufbereitschaft eines Kunden. Die Aktivitäten sind folgende:

Hauptaktivitäten:

• Einwärts gerichtete Logistik (z.B. ankommende Materialeinlagerung, Datensammlung, Dienstleistung, Kundenzugang)
• Arbeitsvorgänge (z.B. Bestückung, Komponentenfertigung, Abteilungsvorgänge)
• Marketing & Verkauf (z.B. Verkaufskraft, Promotion, Werbung, Angebotserstellung, Website)
• Kundendienst (z.B. Installation, Kunden-Support, Beschwerdenresolution, Reparatur)

Support-Aktivitäten:

• Feste Infrastruktur (z.B. Finanzierung, Planung, Investorenbeziehungen)
• Human Resources Management (z.B. Anwerbung, Training, Kompensierungssystem)
• Technologieentwicklung (z.B. Produktdesign, Testung, Prozessdesign, Materialforschung, Marktforschung)
• Beschaffung (z.B. Bauelemente, Maschinerie, Werbung, Dienstleistung)

7.    Operationale Effektivität:

„Operationale Effektivität“ beschreibt die Anpassung, Zielerreichung und Ausweitung des besten Verfahrens („Dasselbe Wettrennen schneller fahren“).
Im Gegensatz dazu ist „strategische Positionierung“ die Gestaltung einer einzigartigen und tragfähigen Wettbewerbsposition („Ein anderes Rennen fahren“).

8.    Fünf Eigenschaften einer erfolgreichen Strategie:

(1.) Ein einzigartiges Wertangebot verglichen mit der Konkurrenz (etwas Anderes anbieten):

Die Definition des Wertangebots in 3 Begriffsdimensionen:

• Welche Kundschaft? (Welche Endverbraucher? Welche Kanäle?)
• Welche Bedürfnisse? (Welche Produkte? Merkmale? Dienstleitungen?)
• Welcher relative Preis?

Es muss eine Auswahl innerhalb dieser 3 Dimensionen getroffen werden, um speziell bzw. „einzigartig“ zu sein (d.h. Kompromisse treffen).

(2.)    Eine andersartige, zugeschnittene Wertschöpfungskette (anders als die der Konkurrenz).

(3.)   Eindeutige, strategische „Trade-Offs“ (entweder-oder-Entscheidungen):

Trade-Offs sind Inkompatibilitäten zwischen strategischen Positionen, die einer Auswahl bedürfen:

• Inkompatible Produkt-/Dienstleitungsmerkmale oder –Attribute
• Unterschiede in der Aktivitätenkonstellation in der Wertschöpfungskette
• Widersprüche in Darstellung oder Name
• Grenzen in der internen Koordination, Messung, Motivation und Kontrolle
• Erst die richtigen „Trade-Offs“ machen eine Strategie tragfähig und sind daher essentiell!

(4.) Aktivitäten, die zusammen passen und sich gegenseitig verstärken

(5.)  Strategische Kontinuität

Kontinuität in einer Strategie trage stark zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil bei, indem

• sie das Strategieverständnis einer Organisation festigt und damit die einzigartigen, mit der Strategie in Beziehung stehenden Fähigkeiten und Vorzüge.
• sie die Passung über die Wertschöpfungskette hinweg stärkt.
• sie die Bildung einer klaren Firmenidentität mit Kunden, Kanälen und anderen äußeren Variablen gewährleistet.

Neuerfindungen und häufiger Richtungswechsel sind kostenaufwendig und verwirren den Kunden, die Industrie und die Organisation. Kontinuität in der Grund legenden Wertaussage einer Firma (eine klare Richtung) ist fundamental für eine Strategie. Erfolgreiche Firmen verbessern kontinuierlich die Umsetzung ihrer Strategie (strategische Kontinuität und kontinuierliche Änderung können und sollten simultan ablaufen).

9.    Der Strategie-Entwurf:

Das Potential für eine effektive Strategie kann in einer Industrie vorhanden sein, aber nicht immer wird dieses entdeckt oder als offensichtlich wahrgenommen. Neue Möglichkeiten für eine Strategie können aber oft durch Veränderungen innerhalb der jeweiligen Industrie geschaffen werden (Industriedynamik); Zum Beispiel durch:

• neue Kunden / Bedürfnisse
• neue Technologien
• Verlagerung von Input-Kosten
• Regulationsveränderungen

10.    Strategische Veränderungen:

• Eine Strategie sollte immer unverkennbarer gestaltet sein
• (durch die Einführung neuer Technologien, Merkmale, Produkte oder Dienstleistungen).
• Die strategische Position sollte eher vertieft als verbreitert werden (anstatt neue Kunden zu akquirieren sollte eher verstärkt auf die vorhandene Kundschaft eingegangen werden)
• Bei eine geographischen Ausbreitung sollte in den neu zugewonnen Regionen dieselbe Strategie wie am Heimatstandort angewendet werden.
• Ein Unternehmen sollte die eigenen Anteile desjenigen Marktes vergrößern, auf dem es einzigartig und als Spezialist vertreten ist.

Es ist eine Illusion, dass Wachstum (und besonders Rentabilität) leichter in unberührten oder wachsenden Segmenten zu erreichen ist.Der Versuch, für einen längeren Zeitraum schneller zu wachsen als der unterliegende Markt ist schwierig und oftmals zwecklos.

11.    Die Rolle des Führers innerhalb einer Strategie:

Ein guter Führer unterscheidet klar zwischen operationaler Effektivität und Strategie.Er leitet den Auswahlprozess bei der Bestimmung der strategischen Position des Unternehmens (die Wahl einer Strategie kann niemals vollständig demokratisch sein) und kommuniziert die Strategie schonungslos an alle Konstitutionen (er leitet die Angestellten an bei der Festlegung von „Trade-Offs“, die bei ihren individuellen Aktivitäten und tagtäglichen Entscheidungsfindungen anfallen).Er sorgt dafür, dass trotz der vielen ablenkenden Faktoren die gewählte Strategie diszipliniert beibehalten wird und entscheidet, welche industriellen Veränderungen, Technologien und Kunden gemäß der Strategie angegangen werden. Außerdem beobachtet er die tagtäglichen Unternehmensabläufe im Hinblick auf ihre Strategie-Konformität und modelliert die Strategie gegebenenfalls bei Veränderungen in den Finanzmärkten.